Aöf Kurumsal Iletişim Ders Notları

Açıköğretim Kurumsal İletişimdersi bir çok açıköğretim bölümünün ortak derslerinden bir tanesidir. “Kurumsal İletişim” dersi 6 kredilik bir ders olup uygulama ve staj bulunmamaktadır.

Kurumsal İletişim dersi için öğrenme olanaklarını sizler için oluşturduk, derledik ve hizmetinize sunduk. Önceki yıllara ait çıkmış sorulara, deneme sınavlarına, ders notlarına, ders kitaplarına ve ders videolarına aşağıdaki bağlantılardan erişebilirsiniz. Ayrıca yazının devamında ders ile ilgili bilgilere ulaşabilirsiniz.

Çıkmış sorular eöğrenme portalında yayımlanmakta olup öğrencilerin bizlere göndermesi ile sitemize eklediğimiz online deneme sınavlarından oluşmaktadır. Daha fazla soruya erişebilmek için sizlerde ekampüs sayfanızdan çıkmış soruları tarafımıza BURAYA tıklayarak gönderebilirsiniz.

Ders notlarının büyük çoğunluğu öğrenciler tarafından hazırlanmış ve bize gönderilmiştir. Sizlerinde ders çalışırken hazırladığınız ders notları var ise BURAYA tıklayarak bize gönderebilir ve sayfamızdan sizin adınıza paylaşmamızı sağlayabilirsiniz.

Kurumsal İletişim dersi için 1 adet arasınav ve 1 adet dönem sonu sınavı yapılmaktadır. Arasınavın %30’u ile Dönemsonu sınavının %70’i alınarak toplanmakta ve sınıfın genel ortalamasına göre harf notu verilmektedir.

Ders Adı	Ders Kodu	Zorunlu/Seçmeli	Teori + Uygulama	AKTS
Kurumsal İletişim	İLT203U	III.YARIYIL	0+0	6.0
Kurumsal İletişim Ders Çalışma Ortamları
	Arasınav Soruları için TIKLAYINIZ.
	Final Soruları için TIKLAYINIZ.
	DERS NOTLARI
DERS KİTAPLARI
	DERS VİDEOLARI

Ölçme ve Değerlendirme:

Açıköğretim Kurumsal İletişim Ders İçerikleri:

1 T.C. ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 3316 AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 2176 KURUMSAL İLETİŞİM ANADOLU ÜNİVERSİTESİ

2 Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir. Uzaktan Öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır. İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz. Copyright 2016 by Anadolu University All rights reserved No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without permission in writing from the University. UZAKTAN ÖĞRETİM TASARIM BİRİMİ Genel Koordinatör Prof.Dr. Müjgan Yazıcı Genel Koordinatör Yardımcısı Yrd.Doç.Dr. İrem Erdem Aydın Öğretim Tasarımcısı Yrd.Doç.Dr. Seçil Banar Grafik Tasarım Yönetmenleri Prof. Tevfik Fikret Uçar Yrd.Doç. Nilgün Salur Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Dil ve Yazım Danışmanı Arş.Gör. Bekir Belenkuyu Ölçme Değerlendirme Sorumlusu Gülce Baraz Kitap Koordinasyon Birimi Uzm. Nermin Özgür Kapak Düzeni Prof. Tevfik Fikret Uçar Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız Grafikerler Ayşegül Dibek Kenan Çetinkaya Dizgi Açıköğretim Fakültesi Dizgi Ekibi

3 KURUMSAL İLETİŞİM 1Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Kurum, iletişim ve yönetim kavramlarını ayırt edebilecek, Kurumsal iletişimin amaç ve işlevlerini açıklayabilecek, Kurumsal iletişimin engellerinin neler olduğunu sıralayabilecek, Kurumsal iletişim ile bağlantılı kavramları sorgulayabilecek, Kurumsal iletişimde kullanılan araç ve yöntemleri listeleyebilecek, de kullanılan ağ modellerini karşılaştırabilecek bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Kurum İletişim netim Kurumsallaşma Kurumsal odelleri ra ve ntemler Kurumsal else e Kurumsal İmaj Kurumsal avranış Kurumsal i ayn Kurumsal Kimlik Kurumsal İklim Kurumsal Kültür İçindekiler Kavram ve Kurumlar GİRİŞ KURUMSAL İLETİŞİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR KURUMLARIN SINI LANDIRILMASI KURUMSAL İLETİŞİM KAVRAMI TANIMI VE KA SAMI KURUMSAL İLETİŞİME STRATE İK AKIŞ KURUMSAL İLETİŞİMİN ETKİLEŞİM İÇİNDE OLDUĞU ALANLAR KURUMSAL İLETİŞİMİ ENGELLEYEN AKT RLER KURUMSAL İLETİŞİM AĞ MODELLERİ KURUMSAL İLETİŞİMDE KULLANILAN TEKNİK VE ARAÇLAR

4 Kavram ve Kuramlar GİRİŞ Günümüzde kuruluşlar açısından iletişimin önemi, özellikle teknoloji dünyasında yaşanan gelişmeyle birlikte hayati bir rol üstlenmektedir. Rekabet ortamında firmalar, sadece varlıklarını sürdürmek için değil ayakta kalmak, farklılaşmak, hedef kitle tarafından tercih edilmek adına kurumsal iletişimi etkin bir şekilde kullanmak zorundadır. Ayrıca kurumların avantaj elde etmeleri için stratejik planlamalarında kurumsal iletişimi odak noktaya yerleştirmeleri gerekmektedir. Kaliteli iş gücünü tercih eden şirketler, verimliliklerini ve kârlılıklarını arttırmak, pazar paylarını genişletmek için kurumsallaşmayı ciddiye almak zorundadır. Sistematik olarak belli kurallar çerçevesinde yönetilmesi gereken kurumların, kurumsallaşmış yapıları oluşturulurken plan ve program dâhilinde bir yol izlenerek kurumların başarıya ulaşması sağlanır. Bu başarının arttırılması ve hedef kitleye etkili bir şekilde ulaştırılması adına kurumlar; strateji, biçim ve içerik bakımından farklı özellikteki iletişim araçlarından yararlanmalıdır. Bu ünitede; kurumsal iletişim ile ilgili kavramlar, kurumların sınıflandırılması, kurumsal iletişim kavramı, tanımı ve kapsamı, stratejik kurumsal iletişim, kurumsal iletişimin etkileşim içinde olduğu alanlar, kurumsal iletişimi engelleyen faktörler, kurumsal iletişim ağ modelleri, kurumsal iletişimde kullanılan teknik ve araçların neler olduğunun ortaya konulması amaçlanmıştır. KURUMSAL İLETİŞİM İLE İLGİLİ KAVRAMLAR Kurum Kavramı Kurumlar insanların ihtiyaçları sonucunda ortaya çıkan sosyal yapılardır. Yeryüzündeki ilk kurumlar, insanların birtakım ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla verdikleri çabalar sırasında, bu ihtiyacını başka birinin ya da birilerinin yardımı olmaksızın karşılayamayacağını anlamasıyla ortaya çıkmıştır. Kurum, bir sosyal grup ya da toplumda belli amaçları gerçekleştirmeye yönelik temel işlevleri karşılayan, süreklilik kazanmış, diğer kurumsal yapılarla ilişkili, ancak kendi alanında tek olan ve kendine özgü değerler taşıyan sistemdir (Özdemirci, 1999:367). Diğer bir tanım ise; kurumun, bir arada yaşama süreci içinde bulunan insanların davranışlarını, eylemlerini, alışkanlıklarını, geleneklerini, değerlerini ve inançlarını ifade eden formel ve informel kurallar bütünü olduğudur (Aktan ve Vural, 2006). Bir başka düşünür Wesley Mitchell kurumu; geniş kabul gören iyi düzeyde standartlaşmış sosyal alışkanlıklar şeklinde tanımlamıştır (Demir, 1996:174). Kurumlar Formel kavramı, biçimsel ve resmî anlamına gelmekteyken; informel kavramı ise biçimsel ve resmi olmayan anlamına gelmektedir.

5 4 toplumda bir oyunun kuralları gibidir ya da akademik bir ifade ile insanlar arasındaki ilişkileri şekillendiren, insanlar tarafından oluşturulmuş sınırlamalardır. Sonuç olarak siyasal ve sosyal ilişkilerde veya ekonomik çalışmalarda kurumlar, insanlar arası ilişkiler düzenler (Vural ve Bat, 2013: 16). Kurumun başlıca özellikleri şu şekilde sıralanabilir (Aktan ve Vural, 2006): Kurumlar bir arada yaşayan insanların davranışları ve eylemleri sonucunda oluşur. Kurumlar uzun yaşamlıdır ve zaman içerisinde değişir. Kurumların oluşmasında, kabul edilmesinde ve yaygınlaşmasında bilgi, öğrenme ve tecrübe önemli rol oynar. Her toplumun kendine ait farklı alışkanlıkları, gelenekleri, değerleri ve inançları bulunduğundan kurumlar toplumlarda farklılık gösterir. Kurumlar hem formel hem de informel kurallar bütünüdür. 1 Kurumun başlıca özelliklerini sıralayabilir misiniz? Türkçede kurum kavramıyla ilgili farklı kullanımlar bulunmaktadır. Kuruluş, topluma hizmet amacıyla kurulan kurum, tesis, müessese iken; çağdaş yaklaşımda ise, kurumlar; insan değerleriyle teknik değerlerin bir bütünlük içinde birleşim ve etkileşiminden doğan, mekanik sistemler olmaktan çok, insanların oluşturduğu sosyalleştirme süreçleri, sosyal değerler, sosyal normlar ve sosyal yapılarla donatılmış sosyal sistemler olarak kabul edilmektedir (Şişman, 1994: 5). Örgüt kavramına bakıldığında; geleneksel yaklaşıma göre, örgüt işlerini ve çalışanlarını düzenleyen, birlik gösteren ve yüksek kurullardan oluşan sistem ya da ortak amaçları gerçekleştirmek için işlerin yapısına ve dağıtımına ilişkin süreçtir (Duygulu, 2003:1). Örgüt, ortak bir amacı veya işi gerçekleştirmek için bir araya gelmiş kurumların veya kişilerin oluşturduğu birlik, teşekkül anlamına gelmektedir (TDK). Örgüt ayrıca teşkilat ve organizasyon kelimelerini içinde barındıran ve belirli bir amaç grubuna yönelik, birbirleriyle bağlantılı eylemlerin gerçekleştirilmesi için bireylerin önceden belirlenmiş davranış kalıpları, görevler ve sorumluluklar çerçevesinde bir araya gelmesiyle oluşan, tamamlayıcı ve süreklilik gösteren toplumsal yapılanmalardır. Uluslararası örgüt ise uluslararası düzeyde faaliyet gösteren, devletler tarafından kurulmuş olan veya sivil toplum örgütleri tarafından oluşturulmuş örgütlere verilen addır (Vural ve Bat, 2013: 16). Kurumlar, bir toplumda sosyal yaşamın birbirine benzer şekilde gerçekleştirilmesini ifade eden ve sağlayan kültürel süreçlerdir. Bir başka deyişle kurumlar, davranış örüntüleri, toplumsal roller ve etkileşim süreçlerinden oluşan, kültürün büyük kısmını anlatmak için kullanılan bir kavramdır. İletişim Kavramı Genellikle sözcük olarak iki kişi arasındaki konuşmayı akla getiren iletişim, aslında düşünüldüğünden çok daha karmaşık bir süreci tanımlar. İnsanların konuşurken kullandığı dil, jest ve mimikler, bulunduğu mekân, dinlediği müzik, kullandığı markalar ve giyimi, kişiyle ilgili mesaj iletirken, onun sosyal statü ve kültürel ortamını da yansıtmaktadır (Oskay, 1992:8). İletişime ilişkin birçok tanım vardır. Tanımlar, kuşkusuz içinde yaşanılan tarihsel süreçlerin ekonomik, siyasal ya da toplumsal niteliğine koşut bir görünüm sunmaktadır. En yalın ve mekanik tanım olarak iletişim; kaynaktan alıcıya iletinin aktarılması sürecidir (Bıçakçı, 2008:17). Materson ve Watson a göre İletişim sayesinde dünyayı anlamlı kıldığımız ve bu anlamı başkalarıyla paylaştığımız insani bir süreçtir (Mutlu, 1994: 99). Ünsal Oskay ise iletişimi geniş bir çerçevede tanımlar: İletişim, birbirlerine ortamlarındaki nesneler, olaylar ile ilgili değişmeleri haber veren bunlara ilişkin bilgilerini birbirlerine aktaran, aynı olgular, nesneler ve sorunlar karşısında benzer yaşam deneyim-

6 1. Ünite - Kavram ve Kuramlar 5 lerinden kaynaklanan, benzer duygular taşıyıp bunları birbirine ifade eden insanların oluşturduğu topluluk ya da toplum yaşamı içinde gerçekleştirilen tutum, yargı, düşünce, duygu bildirişimleridir (Oskay, 1992: 15). Cüceloğlu na göre; iletişim en genel hâliyle İnsanlar arasındaki her türlü bilgi, duygu ve düşünce alışverişine denir (Cüceloğlu, 1992:13). Geniş anlamda iletişim, toplumsal yapının temelini oluşturan bir sistem, örgütsel ve yönetsel yapının düzenli işleyişini sağlayan bir araç ve bireysel davranışları görüntüleyen ve etkileyen bir teknik olarak tanımlanabilir. Bu yapısıyla iletişim işletmenin bütünlüğünü sağlayan ve bir sinir sistemi gibi örgütün her yanını saran bir olgudur (Sabuncuoğlu, 1998: 52). Dar anlamda iletişim ise, bireylerarası düşünce, duygu ve bilgi alışverişi olarak tanımlanabilir (Sabuncuoğlu, 1998: 52). Aslında iletişim, bazı tanımların üzerinde birleştiği anlam transferi, sosyal değerlerin iletilmesi, deneyimlerin paylaşılması gibi konuların tümünü kapsamaktadır (Peltekoğlu, 2012: 207). Yönetim Kavramı Yönetim, ekonomistlere göre; toprak, sermaye ve emekle birlikte üretim fonksiyonlarından birini oluşturmaktadır. Siyasal bilimcilere göre yönetim, bir otorite sistemi olarak kabul edilmektedir. Toplum bilimcilere göre bir sınıf ve saygınlık sistemini ifade etmektedir. Davranış bilimciler ise yönetimi kararların alınması ve uygulamaya aktarılması olarak tanımlamaktadırlar. Yönetim, belirli amaçları gerçekleştirebilmek için planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim süreçleri vasıtasıyla kaynakların koordineli bir biçimde kullanılabilmesidir. Toplumsal hayat içerisinde biçimsel niteliğe sahip olan veya olmayan tüm gruplarca belirli amaçları gerçekleştirebilmek için yürütülen faaliyetlerin genel adıdır. Diğer bir ifade ile yönetim, değişmekte olan çevre koşullarında kaynakları verimli şekilde kullanarak kurumun amaçlarına etkin bir şekilde ulaşmak için başkalarıyla iş birliği yapmaktır. Son yıllarda yönetimlerin büyüyüp gelişmesi, giderek daha karmaşık bir durum alması, artan sosyal sorumluluk anlayışıyla yönetimlerin toplum sorunlarına duyarlı hâle gelmesi, teknolojik değişme ve gelişmelerin hızlı devam etmesi, devlet ve sendika ilişkilerinin yönetim örgütleri üzerinde daha etkili rol oynaması gibi pek çok gelişmeye koşut olarak iletişime verilen değer artmış ve yönetimde iletişimin önemi anlaşılmıştır (Yatkın ve Yatkın, 2010: 39). Yönetim daima bir kurum dâhilinde ve onun için yaşamakta, çalışmakta ve faaliyet göstermektedir. Kurum, bir bağ aracıyla, yani çalışma bağıyla bir arada tutulan insan topluluğudur. Yönetimin nesnesi ortak bir amaç uğruna çalışma bağıyla bir arada tutulan insan topluluğu olduğu için, yönetim her zaman insan doğasıyla, iyi ve kötü ile ilgilenmektedir (Okay ve Okay, 2001: ). Kurumsal yönetim ise, en geniş anlamıyla kurumların yönlendirildiği ve kontrol edildiği sistem olarak tanımlanabilir ve temelde kurum yönetimi, yönetim kurulu, hissedarları ve diğer çıkar grupları arasındaki ilişkiler dizisini kapsar (Solmaz, 2007: 20). Yönetişim Kavramı Yönetişim, postmodern dünya düzeninde yaşanan krizler ve bunların neden olduğu tartışmalara yeni çözüm önerileri üreten güncel bir yönetim teorisidir. Özellikle soğuk savaşın sona ermesiyle, tek kutuplu dünyaya doğru hızla giden küreselleşmenin ideolojisiyle beslenen, devlet toplum ilişkilerini bu açıdan irdeleyen ve pratik çözümler üreten en önemli uzmanlık alanlarından birisidir (Solmaz, 2007:18). Yönetişim, kurumların, yönetim kalitesini iyileştirme arayışlarının sonucunda ortaya çıkan ve klasik yönetim tarzına yepyeni değerler eklenmesini içeren bir sürecin sonucudur. İyi yönetişim ise, klasik yönetişim anlayışına şeffaflık, açıklık, hesap verebilirlik, katılımcılık, etkinlik, hukuka bağlılık ve sosyal sorumluluk gibi temel öğelerin egemenliğidir (Argüden, 2004: 161).

7 6 Kurumsal yönetişim, kurumun amaç ve hedeflerinin saptandığı ve bunlara erişebilmek için performans izleme araçlarının belirlendiği yapıyı ortaya koyar. Bir başka ifadeyle işletmenin yönetimi, yönetim kontrolü ve performansına odaklanan kurumsal yönetişim, şirketin sahipliği ile yönetim arasındaki ilişkiler sistemini temsil eder (Gürbüz ve Ergincan, 2004: 5-6). Kurumsallaşma Kavramı Kurumsallaşma, kuruluşların faaliyet gösterdikleri çevreleriyle (örgütsel çevre/örgütsel alan) olan uyum sürecini ve bu kuruluşlarda zamanla oluşan ilerlemeyi açıklamaktadır. Diğer bir ifadeyle kurumsallaşma, belli bir çevrede faaliyet gösteren kuruluşların yapı ve işleyiş özellikleri ile çevrenin özellikleri arasındaki paralelliği ve örgütsel yapılarda zamanla oluşan benzerliği göstermektedir (Vural ve Bat, 2013: 19). Kurumsallaşma, en yalın anlatımla konu ne olursa olsun her türlü etkileşim ve iletişimde belirli kuralların hâkim olması demektir. Kurumsallaşma, kuruluşun belli amaç ve hedefler doğrultusunda belli ilke ve değerler çerçevesinde yönetilmesidir. Bu amaç ve hedefler öyle güçlü ve çekici, ilke ve değerler de öylesine sağlam ve bağlayıcıdır ki, kuruluşun mevcut yöneticileri kendilerini bunlara uygun hareket etme zorunda hissederler. Kuruluşun kişilerden ziyade kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması, kendisine özgü selamlama biçimlerini, iş yapma usul ve yöntemlerini içermesi ve bu sayede diğer şirketlerden farklı ve ayırt edici bir kimliğe bürünmesi sürecidir. Kurumsallaşma aynı zamanda sistematik olarak kuralların oluşturulması süreci şeklinde ifade edilebilir (Solmaz, 2007: 25). Kurumsallaşma; şirketlerin verimliliğini, kârlılığını ve piyasa değerini arttıran, kaliteli iş gücü için tercih edilen işletmeler olmasını sağlayan, pazar paylarının artarak büyümesine katkı sağlayan önemli bir süreçtir. Kurumsallaşmada en önemli nokta oluşturulan, hayata geçirilen ve işletmelere değer katan sistemlerin yine işletmeler açısından sürdürülebilir başarıya, verimlilik ve kârlılığa hizmet etmesidir. Günümüzde sürdürülebilir olmayan gelişmelerin işletmeler için ekonomik değere dönüşmesi mümkün değildir. Kurumların, varlıklarını idame ettirebilmek ve uluslararası piyasalarda sesini duyurabilmek için kurumsallaşma konusunu ciddiye almaları gerekmektedir (Vural ve Bat, 2013: 20). Kurumsallaşmanın özünde işletmenin yöneticileri değişse bile devamlılığı sürdürmesi yatar. İşletmede oluşturulacak planlı ve düzenli bir yönetim sistemi sonucunda, pazarlamadan insan kaynakları bölümüne kadar saat gibi işleyen bir sistem olmalıdır. Kurumsallaşmış işletmelerin özellikleri incelendiğinde; Stratejik plana, İnsan kaynakları uygulamalarına, Bilgi sistemine, Kendine has kimlik yapısına, İç kontrol sistemine, Örgüt kültürüne sahip oldukları söylenebilir. 2 Kurumsallaşmış olan işletmelerin özelliklerini belirtiniz? KURUMLARIN SINIFLANDIRILMASI Her bir toplumun kültürü, örfü, ananesi farklı olduğu için kurumları da farklıdır. Bir toplumda yaşayan bütün insanları ilgilendiren davranışları düzenleyen kurumlara genel kurumlar denir. Piyasa, hukuk, ahlâk ve din kurumu bu sınıflandırma içerisine girmektedir. Buna karşılık toplumda yaşayan insanların sadece belirli bir kısmının davranışlarını düzenleyen kurumlara ise özel kurumlar denir. Toplumdaki belirli iş kollarını, bazı alt grupların davranışlarını düzenleyen kurumlar bu tip kurumlara örnek olarak verilebilir (Demir, 2003: 44-45).

8 1. Ünite - Kavram ve Kuramlar 7 Öte yandan, kurumlar işlevsel açıdan temel kurumlar ve yardımcı kurumlar olarak ikiye ayrılabilirler. Temel kurumlar en ilkelinden gelişmişine kadar tüm toplumlarda mevcut olan kurumlardır. Temel kurumlarda evrensellik, zorunluluk ve önemlilik bir arada bulunmaktadır. Evrensellikten amaç en ilkelinden en gelişmişine kadar tüm toplumlarda temel kurumların yaygın olarak bulunmasıdır. Zorunluluk temel kurumların bir başka kurumla karşılanamamasını, önem ise temel kurumlara toplum içinde yaygın bir biçimde değer verilmesini ifade etmektedir (Aydın, 2000: 20). Temel kurumlara; aile, eğitim, din, ekonomi, siyaset kurumları örnek gösterilebilir. Yardımcı kurumlar ise temel kurumların dışındaki tüm kurumlardır ve esasen temel kurumların alt kurumu niteliğindedirler. Örneğin, siyaset bir temel kurum, fakat hukuk bir yardımcı kurumdur. Çünkü klandan günümüz gelişmiş toplumlarına kadar hemen tüm toplumlarda bir iktidar sorunu vardır. İktidar ve görünümlerini belli ilişki ve davranış kalıpları içerisinde yerine getirdiği bir siyaset kurumu vardır. Ancak yazılı hâle getirilmiş ve özellikle dünyevi yaptırımlara sahip bir hukuk kurumu bazı toplumlarda olmayabilir. Hukuk kurumunun yerini ahlak kurumu alabilir. Bu da hukukun daha alt (yardımcı) bir kurum olduğu anlamına gelir (Aydın, 2000: 21). Mihver (başat ) kurumlar ise kurumlar hiyerarşisinde en üst noktada bulunan kurumlardır. Mihver kurumlar, toplumda kişilerin anahtar rolüne benzer, diğer kurumları da kendi işlevi doğrultusunda yönlendirir. Örneğin, tarihsel olarak Roma da siyaset, Çin de aile, Hindistan da din, Amerika da ekonomi mihver kurum örnekleridir. Mihver kurumlar diğer kurumları etkilemektedirler. Bu bağlamda günümüzde sanayileşmiş ve sanayileşme yolundaki tüm toplumlarda ekonomi mihver kurum niteliği taşımaktadır (Aydın, 2000: 24). Kurumlar ayrıca içsel kurumlar ve dışsal kurumlar şeklinde de sınıflandırılabilir. İçsel kurumlar, sosyal etkileşim sonucu kendiliğinden ortaya çıkan kurallar demetidir. Buna karşılık dışsal kurumlar toplumsal yaşamı kontrol eden ve/veya düzenleyen bir otorite tarafından oluşturulmuş kurallar bütünüdür. İçsel ve dışsal kurumlar arasındaki temel farklardan birisi dışsal kurumların formel nitelikte, içsel kurumların ise informel nitelikte olmalarıdır. İçsel kurumlara örnek olarak gelenekler, örf ve adetler; dışsal kurumlara örnek olarak regülasyonlar ve idari düzenlemeler verilebilir (Aktan ve Vural, 2006). Klan: Dil ve kültür yönünden büyük bir türdeşlik gösteren, birçok sülaleden oluşan, yapısındaki aileler arasında köken, ekonomi, din, kan veya evlilik bağları bulunan göçebe veya yerleşik nitelikteki topluluk, oymaktır. Regülasyon: şirket, dernek ve benzeri kurumların kuruluş ve işleyişlerini düzenleyen kuralların tümüne verilen ad. Temel - Yardımcı Kurumlar Formel-İnformel Kurumlar Kurumlar Genel-Özel Kurumlar İçsel-Dışsal Kurumlar Şekil 1.1 Kurumların Sınıflandırılması Kaynak: Solmaz, 2007:18 Toplumların temel kurumlarını örneklendiriniz? KURUMSAL İLETİŞİM KAVRAMI, TANIMI VE KAPSAMI Bilgi çağını yaşadığımız günümüzde, küreselleşmeye bağlı ekonomik, teknolojik değişim ve gelişmeler kurum yapılarını da etkilemiştir. Bu gelişmeler, kurumlarda iletişimi daha önemli hâle getirmesinin yanında, farklı iletişim boyutlarını ve biçimlerini de öne çıkarmıştır. Kurumsal iletişim, sürdürülebilir kalkınma ilkeleri yaklaşımıyla kurumun performansının arttırılması ve toplum tarafından beğenilen ve takdir edilen bir kurum hâline dönüşmesine yönelik alanların bütününü kapsayan bir iletişim ve ilişki yönetimi disiplinidir (Kadıbeşegil, 2012: 159). 3

9 8 Proaktif, bilinçli veya bilinçsiz, sonu olumlu veya olumsuz olsun yeni koşullar oluşturmak ya da mevcut koşulların seyrini değiştirmek için inisiyatif kullanmaktır. 4 Kurumsal iletişim, kurumun amaç ve hedeflerine ulaşması, işleyişini sağlaması için gereken üretim ve yönetim süreci içinde, bir yandan kurumu oluşturan bölüm ve ögeler arasında eşgüdümü, bilgi akışını, motivasyonu, bütünleşmeyi, değerlendirmeyi, eğitimi, karar almayı ve denetimi sağlarken diğer yandan ise dış hedef kitleyle etkileşimi sağlayarak kurumun itibarını yönetmek adına belli kurallar içinde gerçekleşen iletişim sürecidir ( Kurumsal iletişim; kurum içi ve kurum dışı iletişime yönelik uygulamaların tutarlı bir biçimde yönetilmesi için proaktif çalışmaları, kurum kimliğinin, kültürünün, felsefesinin, değerlerinin ilgili çevrelere doğru ve eksiksiz bir şekilde aktarılmasını ve bu çalışmaların profesyonelce yönetilmesini içeren iletişim sürecini tanımlamaktadır. Kurumsal iletişim; birden fazla insanın bir amaç etrafında toplanmasını sağlayan, bir araya gelen insanların güç birliği yaparak kurumun amaçları yönünde etkili bir biçimde çalışabilmeleri için aralarında olması gereken iş birliğini ve çevresiyle uyumlarını sağlamada önemli bir rolü olan, formel ya da informel yapılardaki anlam yükü taşıyan her türlü insan etkinliğinin paylaşılmasıdır (Karakoç, 1989: 83). Van Riel e (akt. Theaker, 2008: 119) göre kurumsal iletişim; Kurumun bağımlı olduğu tüm gruplarla ilişkilerini düzenlemek amacıyla içsel ve dışsal iletişim yöntemlerini etkin ve verimli bir şekilde, uyum içerisinde kullanan idari bir araçtır. Diğer bir ifadeyle kurumsal iletişim, bir kurumun iç ve dış çevresi ile sürekli etkileşimini sağlayan dinamik bir özellik taşımaktadır (Gürüz ve Eğinli, 2008: 177). Amaçları ne olursa olsun, kurumsal özellikleri taşıyan ve bu özellikleriyle toplumsal yapının bir parçası olan işletmeler yaşamlarını gerek kurum içinde gerekse dışında kurdukları bir ilişkiler düzeni içinde sürdürürler. Bu ilişkilerin denetim altına alınması, belirli bir düzen ve amaç doğrultusunda, etkili iletişim politikasının izlenmesini zorunlu kılar (Solmaz, 2004: 107). Kurumsal iletişim, organizasyonların oluşumu, ayakta kalabilmesi ve başarılı olabilmesi için önemli bir görev üstlenmektedir. Kurumsal iletişim, kurum içerisindeki bireysel, bireyler arası, gruplar arası iletişim ile kurum içerisindeki birey ve grupların (kurum adına) dış çevre ile olan iletişim ilişkilerini kapsamaktadır. Kurumsal iletişimin hedef kitle açısından sınıflandırılması, genel olarak pazara, müşteriye ve çalışana olmak üzere üç grupta toplanabilir. Bu gruplara kişilerarası ya da kitle iletişim yöntemleri ile ulaşmak mümkündür. Ancak kurumsal iletişimde hedef kitleyi ayrıntılı olarak belirlemek, onlara çeşitli kurumsal iletişim araçları ile ulaşmayı kolaylaştırır (Okay ve ark. 2008: 6). İletişim kurumsal ve bireysel ilişkilerde verimliliğin ve kalitenin temel taşıdır. Özellikle kurumsal iletişimde, iletişim kanallarının açık olması, iletişim akışının düzenli olması kuruma bağlılığı ve kurum amaçlarına yönelmeyi ortaya çıkarırken ortak amaç ve çıkarlar etrafında toplanmayı ve özgün kurum kültürünün oluşmasını da sağlayabilmektedir (Yağbasan ve Şiş, 2006: 272). Kurumsal iletişim, çok genel bir anlatımla kurumun kendini tanımlayış biçiminden kaynaklanan dolayısıyla kimlikle ilintili olan bir kavramdır (Peltekoğlu, 2012: 555). Kurumsal iletişimi tanımlayınız? in Tarihçesi Bir yönetim disiplini ve bilinen alanlar olarak kurumsal iletişim ve halkla ilişkiler, Edward L. Bernays öncülüğünde 20. yüzyılın başlarında başlamıştır. Amerika Birleşik Devletleri nde, dünya savaşlarından sonra bu alanlarda uygulamalar hız kazanmıştır. İngiltere de ikinci dünya savaşından önce özel sektörde, nispeten sınırlı halkla ilişkiler çalışmaları yapılmaktaydı. Üstelik yerel hükümet yetkilileri, kavramın ve onun yönetimindeki rolünün bilinmesine ve gelişmesine katkıda bulunmuştur.

10 1. Ünite - Kavram ve Kuramlar 9 Amerika Halkla İlişkiler Derneği ve İngiltere deki Halkla İlişkiler Enstitüsü, 1947 ve 1948 yıllarında ayrı ayrı kurulmuşlardır. İkinci dünya savaşındaki ekonomik kriz nedeniyle İngiltere deki halkla ilişkiler sektörü 1960 ların ekonomik yükselişine kadar hız kaybetmiştir. teriminin Amerika Birleşik Devletleri iş dergisi olan Fortune ın 1972 de ilk yıllık kurumsal iletişim seminerinde yaygın bir şekilde kullanılarak genel halkın dikkatini çektiği bilinmektedir. Fakat günümüzde terimin anlamı açık bir şekilde ifade edilememiştir den sonra kavramın kullanımı artmaya devam etmiştir. Bu durum kurumsal iletişim işlevlerine yönelik kurumsal aktivitelerin yayıldığını göstermektedir. Procter & Gamble, IBM, Hewlett-Packard ve Wal-Mart, halkla ilişkilere olan ihtiyacı önemseyip kurumsal iletişim programlarının yaratılmasına öncülük ederek uygun kitlelerle tatmin edici ilişkiler yaratma ve geliştirmenin kurumlar için önemli olduğunu fark etmişlerdir. Bu doğrultuda kurumsal iletişim örneklerini hayata geçirmeye başlamışlardır. Kurumsal iletişimin tarihi, sadece kurumlarla değil, sosyolojik bir takım unsurlarla da ilişkilidir. Özellikle sanayi devriminin 18. yüzyılda baş göstermesi, bunun sonucunda makineleşmenin artması ve bu durumunda bilgi iletişim teknolojilerinin gelişimini tetikleyerek küreselleşmeye zemin hazırlaması söz konusu olmuştur (Vural ve Bat, 2013: 27-28). in Amaçları ve İşlevleri Kurumsal iletişim, iç ve dış paydaşlarla örgütsel işlemlere ilişkin enformasyonel hareketi destekler. Ancak bilgiye yönelik bu fikir, kurum ya da organizasyonların alıcılara, seçilmiş bilgileri aktarmaya ilişkin iletişimden çok mekanik anlayışı ifade etmektedir. Diğer yandan kurumsal iletişim konsepti, alıcıların aktif rolü yanında onun interaktif ve analitik doğasına yönelik süreci de vurgulamaktadır. Bu kurumsal iletişimin temel amacı olarak etkileşimin yönetilmesini ifade etmektedir. Müşteri ve çalışanlarla ilişkiler, pazarlama iletişimi ve örgütsel iletişim alanlarının aksine teori ve pratikte ayırt edici bir alan olarak kurumsal iletişimin amacı, kurumsal varoluş anlamında bir kurumun kapsadıklarını bir araya getirmektir (Vural ve Bat, 2013: 41). Kurumsal iletişimde temel amaç, kurumun değerlerine sahip çıkmak, çalışanları motive etmek, güçlü marka yaratmak için güçlü kurum kültürü yaratmayı desteklemek ve aynı zamanda kurumsal varoluş anlamında bir kurumun kapsadıklarını bir araya getirmektir (Bat, 2012: 110). Kurumsal iletişimin diğer bir amacı ise, ilişkide olduğu tüm kitlelerde şeffaf, güvenilir, sürekli ve güçlü bir kurum algısı yaratmak, bu algıyı korumak ve güçlendirmektir. Bu sayede şirket, işler iyi gittiğinde kazancını arttırırken, kriz durumlarından da en az zararla çıkabilir. Kurumsal iletişim, kurumun varlığını sürdürmesi ve gelişmesi için gerekli olan kurum içi ve kurumla çevresi arasındaki iletişimi sağlar. Kurumsal iletişimin başarısı, iletişimin kurumun amaçları doğrultusunda belirli bir düzen ve yapı içerisinde, etkili bir politikanın oluşturulmasına bağlıdır. Kurumsal iletişimin, gerçekleştirmesi beklenen dört amacı bulunmaktadır (Okay, 2005: 9): 1. Kurum içi ve kurum dışı faaliyetleri desteklemek (düzenleme), 2. Kurum ve ürün yönetimine kimlik oluşturmak (ikna etmek), 3. Kurum içi ve kurum dışı hedef kitleye bilgi vermek (bilgiyi verme), 4. İyi bir kurum vatandaşı olarak bireyleri sosyalleştirmek (bütünleştirme). Tabak, ( t.y.: 2-3) kurumsal iletişimin işlevlerini ve amaçlarını şu şekilde sıralamıştır: Kurumsal iletişim, kurum çalışanlarını ve birimlerini birbirine bağlayarak, onların hem uyumlu hem de koordineli çalışmasını sağlar.

11 10 Kurumsal iletişim, kurumda faaliyetlerin devam ettirilmesini, sorunların en kısa sürede çözülmesini ve yaratıcı gücün oluşturulmasını sağlar. Kurumsal iletişim, kurumun hem iç hem de dış paydaşlar ile bilgi alışverişini sağlar. Kurumsal iletişim, hızla değişen çevre ve rekabet koşulları karşısında kurumların kendilerini yeni koşullara uyarlamalarını sağlar. Kurumsal iletişim, kurumda planlama, koordine kurma, karar verme, güdüleme ve denetim gibi fonksiyonların yerine getirilmesini sağlar. Kurumsal iletişim, kurumda hiyerarşik basamakların belirlenmesini ve bu basamaklar arasında mesajların, belgelerin, bilgilerin ve dokümanların iletilmesini sağlar. Kurumsal iletişim, kurum çalışanlarının oluşturdukları küçük grupların birbirleriyle ve kurumla sağlıklı ilişkiler kurmaları sağlar. Kurumsal iletişim, kurumun bütünlüğünün ve çalışanların aidiyet duygularının geliştirilmesini sağlar. Kurumsal iletişim, kurum içerisinde karşılıklı güveni ve serbest bilgi akışını, kurum dışında ise müşteri isteklerinin karşılanmasını sağlar. 5 Kurumsal iletişimin amaçlarını açıklayınız? in Önemi Bilişim teknolojilerinin hızla gelişmesi ve küreselleşme, uluslararası sınırları ortadan kaldırmış ve iletişimin önemini daha da arttırmıştır. Gelişen bu koşullar verimliliğin ve başarının anahtarı olan kurumsal iletişimi ön plana çıkartmış, kurumları iletişim odaklı bir yapıya yöneltmiştir (Vural ve Coşkun, 2007: 53). Kurumsal iletişim, daha önce de ifade edildiği gibi kurumların başarılarıyla eş anlam taşır. Tıpkı bir canlı organizmanın her tarafını saran sinir sistemi gibi, iletişim kurumun her yanını sarar ve kurumda birleştirici, bütünleştirici bir çimento rolü oynar (Sabuncuoğlu ve Gümüş, 2012: 87). Eğer kurumsal iletişimde bir sorun olursa, dolaşım sistemlerinde gözlemlenen sorunların sonucunda yaşanan olumsuzlukların tekrarlanması kaçınılmazdır. Şirketlerde etkin iletişim, iki nedenden dolayı önemlidir; bunlardan ilki, iletişim sayesinde yönetim planlama, örgütleme, yönlendirme ve kontrol fonksiyonu başarıyla yerine getirilir; ikincisi, iletişim, yöneticilerin koordinasyon için zamanlarının büyük bir kısmını ayırdıkları bir yönetsel aktivitedir (Tutar, Yılmaz ve Erdönmez, 2003: 64). İnce, (2013:131) kurumların hem iç paydaşları hem de dış paydaşları ile olan ilişkilerinin iyileştirilmesinde ve icra edilen faaliyetlerin yürütülmesinde kurumsal iletişime çok ihtiyaç duyulduğunu ve kurumsal iletişimin kurumlar için hayati öneme sahip olduğunu belirtmiştir. Thayer a göre ise örgütün iletişim gereksinmelerini karşılamak için işlemsel, düzenleyici ve koruma-geliştirme olmak üzere üç temel iletişim alt sistemi vardır (Paksoy ve Acar, 1996: 24). Kurumsal bir kimliğin sürekli hâle getirilebilmesi için birimlerdeki iletişim modellerinin incelenerek, fayda ve zarar analizinden sonra geleceğe yönelik yazılı bir kültürün bırakılması önemli bir ihtiyaçtır. Günübirlik ve kişiden kişiye göre değişen iletişim hâli kurumsal bir yapının sağlıklı işlemesinin önünde büyük bir engeldir (Tutar, 2003: ). İletişim, kurumsal ve bireysel ilişkilerde verimliliğin ve kalitenin temel taşıdır. Özellikle kurumsal iletişimde, iletişim kanallarının açık olması, iletişim akışının düzenli ve sürekli olması kuruma bağlılığı ve kurum amaçlarına yönelmeyi etkin kılabilmektedir (Vural ve Bat, 2013: 41). Kurumsal iletişim kuruluşa, kuruma, derneğe veya organizasyona karşı, kamuoyunu ve şirket iklimini etkileme hedefi olan, tüm iletişim tedbirlerinin sistematik bir biçimde kombine edilerek uygulanmasıdır. Kurumsal iletişim uzun vadeli uygulanan bir iletişimdir ve hedefi de bir imaj oluşturmak, korumak veya değiştirmektir.

12 1. Ünite - Kavram ve Kuramlar 11 Günümüzde iletişimin önemi hemen herkes tarafından vurgulanmaktadır. Bu nedenle, şirketin iletişime verdiği önemi ortaya koymak ve amaçlara daha verimli şekilde ulaşmak için kurumsal iletişim kavramları etrafında şirketin yenilenmesi ve buna göre yönetilmesi gerekmektedir. KURUMSAL İLETİŞİME STRATEJİK BAKIŞ Kurumsal iletişim, kurumsallığın stratejik bir avantaj yaratması için stratejik bir araçtır. Kurumsal iletişim, stratejik planlama için yürütülen ekonomi bilgisi içerisinde bir kurumun ihtiyaç duyduğu vizyonu sağlar. Kurumsal iletişim, kurumun stratejileri için, ürünün başarılı üretilmesini sağlayan, bir kurum tarafından hedef kitlenin algısını uzun süreli ilişki şeklinde devam ettiren ve değerlendiren süreçle ilişkilidir. Öte yandan strateji uzun süreli bir çalışmadır. Bu çalışma kurumsal iletişimin gelişimi ve dönüşümüyle birleşince daha karmaşık bir yapı göstermektedir. Özellikle uygulamada bu yapının belli süreçlerin birbirini takibiyle gerçekleştiği görülmektedir (Vural ve Bat, 2013: 45). Stratejik kurumsal iletişimin aşağıdaki hususlar tarafından doğrudan etkilendiği düşünülmektedir (Vural ve Bat, 2013: 44). Araştırmalar aracılığıyla, çeşitli kitlelerin algısını ölçme Farklı gruplarda, gönderilecek mesajları geliştirmede bu algıları kullanma Hız ve kesinlik isteyen farklı müşteriler için zengin bir algı yaratma Çeşitli kurumsal değerler üzerine görüşler ve haberleri etkilemek için önleyici çalışmalar aracılığıyla iletişim mesajlarını yönetme. Kurumsal iletişim stratejisi, toplumsal paydaşların beklentileri ve görüşlerindeki değişiklikleri kuruluşa uydurmak için proaktif bir yetenek olarak görülebilir. Karar alma ve sorun çözmede stratejik toplumsal paydaşları da konuya katan, çeşitli konuların yönetimi ve erken uyarı aracılığıyla kuruluşa rekabetçi avantajlar sağlayabilir. Kurumsal misyonlara iletişim hedeflerini sıralayarak, stratejik yönetim sürecinde iletişim işlevlerini ortaya koyabilir. Kurumsal iletişim stratejisi, strateji geliştirmek için geleneksel çizgisel yaklaşımı izlemeyerek daha çok modern yaklaşımlara yönelir. Örneğin kuruluşu çeşitli eğilimlere, olaylara ve çevredeki toplumsal paydaşlara, hedef kitlelere uyarlamak bunlar arasındadır. İlişkilere, sembolik eylemlere ve stratejik iletişime odaklanır (Steyn, 2003: ). Stratejik kurumsal iletişim, değişen eğilimleri ve hedef kitleye ulaşılabilecek en uygun yöntemi saptamada gereklidir (Koçyiğit ve Salur, 2014: 244). Kurumsal iletişim, iç ve dış iletişimin stratejik kullanılan tüm çeşitlerinin, işletmenin daima iletişim içinde olması gereken paydaşlarla ve hedef kitle ile olumlu bir zemin oluşturacak şekilde, olabildiğince etkin ve verimli bir şekilde stratejik olarak uygulanan bir yönetim aracıdır (Riel, 1995: 24). KURUMSAL İLETİŞİMİN ETKİLEŞİM İÇİNDE OLDUĞU ALANLAR Kurumsal Felsefe Kurum felsefesi bir kuruluşun kendisi hakkındaki temel düşünceleridir. Kuruluşun gelişmesi ve ortaya çıkışı için kuruluş yönetimi tarafından arzulanan ve çabalanan hedef düşüncelerini ve işletme temellerini kapsar (Okay, 2013: 97). Kurum temellerinde/kurallarında ve/veya yönetim temellerinde/kurallarında temel davranışlarında yönlendirici bir biçimde, çalışma prensiplerini tespit etmek için saptanmış olabilir. Veya daha çok sözlü olarak mevcut olabilir ve bu şekilde kurumsal düşünce ve davranışı belirleyebilir. Kurum felsefesi kurum kimliğinin çekirdeğini oluşturmakla birlikte gerek mikro gerekse makro düzeydeki hedeflerinde ve sosyal rolünde etkili olmakta ve kurumun değerlerinden, tutumlarından, normlarından, amaçlarından ve tarihinden oluşmaktadır (Akıncı, 2003: 180).

13 12 Bir kurum felsefesi iki şekilde ortaya çıkmaktadır( Okay, 2013: 97): 1. Yazılı olarak. Kurum temellerinde /kurallarında ve/veya yönetim temellerinde / kurallarında temel davranışları yönlendirici bir biçimde, çalışma prensiplerini tespit etmek için saptanmış olabilir. 2. Veya daha çok sözlü olarak mevcut olabilir ve bu şekilde kurumsal düşünce ve davranışı belirleyebilir. Spesifik kurum felsefelerinin giderek gelişmesiyle birlikte, kuruma has, hem kurum içi hem de kurum dışı bir iletişim kültürü için kavramlar ve kuralların geliştirilmesi gereği de doğmuştur (Okay, 2013:99). Kurum felsefesi, kurumun değer, tutum ve normlarından; amacından ve tarihinden meydana gelmektedir (Okay, 2013:46). Kurum felsefesini işlevsel ve önemli hâle getiren husus ise ortaya konulan felsefe ile kuruluş davranışlarının tutarlılık göstermesi ve tüm çalışanlar tarafından bilinerek benimsenmesidir. Kurumsal İmaj Kurumsal imaj, bir kurumun genel olarak kamuoyunda canlandırdığı kanaat, bir firmanın çevresel aktörlerinin o firmaya ilişkin görüşü, kuruluşun hedef kitlelerin zihninde oluşturduğu resim, firmanın hedef kitleleri tarafından algılanan resmi, şirkete, örgüte veya işletmeye ilişkin bir algılama olarak tanımlanmaktadır (Bakan, 2005: 36-37). Başka bir ifade ile herhangi bir kişi, kurum ya da kurum hakkında görüşlerin toplamı olarak izah edilen imajın, kendiliğinden oluşması yerine oluşturulması çabası imagoloji, imaj makerlık gibi kavramları literatüre dahil ederken, imaj yaratıcılığını popüler bir meslek hâline getirmektedir (Peltekoğlu, 2012: 572). Regenthal e göre kurumsal imaj, kurum kimliği etkilerinin çalışanlar, hedef grupları (müşteriler, ortaklar) ve kamuoyu üzerindeki neticesidir (Okay, 2013: 222). Bireylerin bilgi ve deneyimlerine bağlı olan imaj, iyi, kötü, alelade olabilir ama iyi bir imaj konusunda en belirgin özellik, onun kazanıldığıdır. Çünkü, kurum hakkında bilinçli ya da istem dışı yayılan bilgi, imajı etkilemektedir (Peltekoğlu, 2012: 573). İmaj algısal bir sonuç olarak kabul edilebilir. Kişisel açıdan düşünüldüğünde, karşı tarafın hakkımızda inançlarının, düşünce ve duygularının bize tutum ve davranış yoluyla geri dönmesidir. Bu açıklama kuruluşlar için de geçerli bir tanım olarak nitelendirilebilir (Solmaz, 2007: 34). Kurumsal imaj ortak tasarım, ortak iletişim ve ortak davranışların toplamında ifadesini bulan kurum imajı, iç ve dış hedef kitle üzerinde inandırıcılık ve güven oluşturmak ve süreklilik sağlamak gibi önemli işlevleri yerine getirmektedir (Güzelcik, 1999: ). Ayrıca imaj, insanların satın alma kararlarını dayandıracakları temellerin karmaşık, iç içe veya eksik olduğu durumlarda, karar vericilere doğru olan bilgi akışının yetersiz ya da onların karar vermelerini zorlaştıracak derecede fazla olduğu durumlarda, zaman darlığı gibi çevresel etmenlerden kaynaklanan ve karar verme sürecini tıkayan koşulların varlığında karar vericilerin kararlarını etkilemekte çok faydalıdır. Kurumsal Davranış Kurumsal davranış, birinci olarak kurumun tüm akla gelen düşünce tarz ve tepkilerini; ikinci olarak da mümkün olan etkileşim ortakları (kamuoyu, hedef grubu) na karşı tüm bu davranış tarzlarını kapsamaktadır (Okay, 2013: 180). Kurumsal davranış, örgüt içindeki çalışanları birer ekonomik araç olarak değil, psikolojik ve sosyal ihtiyaçları da olan değerli varlıklar olarak gördüğü için onların gelişmelerine ve amaçlarına ulaşmalarına yardımcı olan bir ortam yaratmaya çalışır (Oktay, 1996: ). Kurumsal davranış, bir yandan çalışanların müşterilerine karşı olan davranışlarını diğer yandan da çalışanların kuruluşla bütünleşmelerini sağlama çabalarını kapsamaktadır. Ayrıca kurumu bir bütünlük içinde, toplumsal açık bir sistem olarak ele alan; kurumun içindeki personeli

14 1. Ünite - Kavram ve Kuramlar 13 bireysel ve küme üyesi olarak tüm yönleriyle inceleyen, kurumdaki insanın yaptıklarını ve ilişkilerini, personelin davranışını etkileyen etkenleri ve iş görenin kurumu etkileyen davranışlarını araştıran bir alandır. Kurumsal davranış bir kuruluşun üçüncü şahıslara yönelik davranışlarıdır ve kurumun hizmet ettiği hedeflerle amaçlarda yansımasını bulmaktadır. Kurumsal davranışın iç ilişkilerde yansımasına örnek olarak; işe başlama dönemindeki davranış, yönetici konuşması ve iletişim tarzı verilebilir. Dış ilişkilerde ise, işe başvurma yöntemi müşteriyle konuşma tarzı, pazar ortaklarına karşı davranış, kurumsal davranışın yansımalarıdır (Akıncı, 2003: 180). Kurumsal Dizayn Kurum felsefesinin görsel bir dile çevrilmesi görsel kimliğin asıl sorunudur. Bununla görsel iletişime büyük bir anlam ve görev düşmekte, bu ise kurumsal dizayn aracılığıyla gerçekleştirilmektedir (Okay, 2013: 106). Buradan hareketle kurumsal dizayn, bir kurumun kendisini görsel olarak ifade etme biçimi olarak tanımlanırken görsel ifadeler sayesinde kurum ya da kuruluşlar, rakiplerinden ayrılmakta ve hedef kitlelerinin akıllarında kalarak hatırlanabilirliklerini arttırmaya çalışmaktadırlar (Okay, 2013: 47). Dizayn bir makyaj olarak görülmemelidir. Çünkü dizayn tüm oluşuma, fikirden ürüne veya kuruluşa kadar eşlik eder ve doğru uygulandığında kurum kimliğinin önemli bir parçasını oluşturur (Okay, 2013: 106). Bir kurum dizaynı sadece bir kurumun dizaynını oluşturmak için yapılmamalıdır, kurum dizaynı kurum kimliğini net ve şeffaf bir biçimde yansıtmalıdır. Bu esnadaki yaratıcılık unsuru bağımsız bir oluşum değildir, tüm kurum kimliği kavramının sağlam bir parçasıdır (Okay, 2013: 109). Marka, logo, yazı ve tipografi, renk, mimari gibi kuruluşa özgün tüm sunum tarzları kurumsal dizayn unsurları olarak sayılabilmektedir (Akıncı, 2003: ). Kısacası bir kurumun adının yazılış biçiminden, kuruma ait her nesnede hakim olan renk tarza kadar geniş bir alanı kapsayan kurumsal görüntü, kurum imajını da etkilemektedir (Peltekoğlu, 2012: 553). Kurumsal Kimlik Bir kurumun, kendisini tanıtması ve anlatması olarak düşünülen kurum kimliği, ürünlerden ve hizmetlerden daha çok kurumun tanımlanmasıdır (Solmaz, 2007: 37). Aslında kimlik, kurumu diğerlerinden ayrıştırarak, kurumun kim ve ne olduğuyla ilgili bilgi veren tasarlanmış tüm görsel göstergeler ve yansımalar olarak tanımlanabilir. Çünkü bu yansıma kurumun kendini nasıl gördüğü ya da görmek istediğiyle dolayısıyla yaratacağı imaj ile ilgilidir (Peltekoğlu, 2012: 551). Kurum kimliği bir işletmenin organizasyonun kimliğini ifade eder. Kuruluşta çalışanların davranışları, kuruluşun iletişim biçimleri, felsefesi ve görsel unsurlarından oluşur. Bir işletme birçok işletme arasından fark edilmek istiyorsa kurum kimliği oluşturması gerekmektedir. Kurumsal kimlik, bir kuruluşun ürün, hizmet, markasının ismi, logosu, taşıt araçlarının dizaynı, firma binasının genel görünümü, reklam ve halkla ilişkiler çalışmalarında kullandıkları her türlü görüntüleri v.b. gibi görsel alanı içine giren konuların tamamını kapsamaktadır (Bakan, 2005: 62). Kurumsal kimlik, sadece kuruluşla ilgili görsel unsurlarla sınırlı olmayıp, aynı zamanda kuruluşun kurumsal kimliğini oluşturan unsurların, belirli iletişim kanalları kullanılarak (bir kurumsal iletişim sistemine dönüştürülerek) pay sahiplerine ulaştırılmasını da içermektedir. Günümüzde ekonomik başarı, kuruluşun iç ve dış hedef kitlesine kendisini ifade etmesi, kuruluşun pazarda uzun vadeli kalıcı olması ve tüm kurumsal iletişim ve halkla ilişkiler alanı uygulamaları kurum kimliği ile bağlantılıdır (Vural ve Bat, 2013: 87).

15 14 Kurumsal İklim Doğal süreci içerisinde kurum kimliği, kişi ve kurumların ne olduğunu bildirmek amacıyla ortaya çıkmıştır. Örgütsel çerçevede kimliğin tarihsel gelişimine bakıldığında devletlerin bayrakları ve flamaları, üniformalar, belli bir grubu simgeleyen giysiler ilk kimlik oluşturma çabaları içinde sayılabilir. Kurumun psikolojik ortamına kurumsal iklim denir. Yılların ve çeşitli etmenlerin ürünü olan kurum iklimine etkide bulunan temel etmenler, kişilerin güdülenmesi, liderlik tarzları ve kurumsal iletişimdir. Çalışanların memnun oldukları bir kurum iklimi, onların verimliliğine olumlu etkide bulunacak, bu da çalışanlar arasında kurumun imajının yükselmesine neden olacaktır (Okay, 2013: 189). Sağlıklı işleyen bir kültürün ve açık iklimin egemen olduğu kurumlarda çalışanlar güçlü birlik duygusuna sahip olurlar. Böyle bir durumda insan ilişkileri istenen düzeyde gerçekleşmektedir (Solmaz, 2007: 36). Kurum ikliminin niteliğini belirleyen faktörler aşağıdaki şekilde ortaya konulmuştur (Okay, 2013: 189): Çalışma faaliyetlerinin kendisi: İçerik ve çevre koşulları İletişim imkânları Sosyal alan ve ilişki kurma imkânları Personel geliştirme imkânları Eğitim imkânları Geniş anlamda çalışma koşulları. Kurumsal kimlik kurumun tanımlanmasının odak noktasıdır. Şirketin sözlü ve görsel tanıtımını, pazar konumlandırılmasını ve kurumsal, ticari birim ve ürün düzeylerinde rekabetçi farklılaştırmayı içermektedir. Bundan dolayı kavram, örgütün faaliyet biçimleri ve benimsediği stratejilerle yakından ilişkilidir. 6 Kurumsal iklimin niteliğini belirleyen faktörler nelerdir? Kurumsal Kültür Kurum kültürü, davranışsal normları sağlamak için biçimsel yapıyı karşılıklı olarak etkileyen bir kurum içinde paylaşılan değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemidir. Kurum kültürü firmanın misyonundan, amacından, ortamından ve başarısı için gerekli olan ihtiyaçlardan ortaya çıkar. Kurum kültürü belli bir grubun dâhili uyum ve harici entegrasyonunda karşılaştığı sorunları ele alırken düşündüğü, keşfettiği veya geliştirdiği ve daha sonra iyi/uygun ve geçerli olduğu düşünülerek yeni katılan üyelere bu düşüncelerle bağlantılı olarak, problemler için algılama, düşünce ve hissetmenin en uygun şekilde iletildiği temel hipotezlerin bir örneğidir. Bu tanımlamaya göre kurum kültürü bir grubun elde ettiği ve neticelerinin olumlu olduğu tecrübelerin, yeni gelenlere birer sorun çözme yapı taşı olarak iletildiği hipotezlerdir (Okay, 2013:194). Kurum kültürü özellikle sosyal yapıdaki perspektife dayanır çünkü bu perspektif, kurumsal kimliği açıklamak için önemli teorik materyaller sağlar (Vural ve Bat, 2013: 80). Ayrıca kurum kültürü aşağıdakilerle yönlendirilebilecek kurumsal bir değişken olarak görülür; Bağlılığı arttırmak. Davranışların ve tarzın standart örneklerini başarmak. Kalite ve servisi sürdürmek. Performansı geliştirmek. Müşteri/rakip algısını değiştirmek. Kurum kültürü, tüm kurumsal üyeleri kapsar ve tüm hiyerarşik seviyelerde gelişen geniş tabanlı bir geçmiş üzerine kurulur. Bu yüzden kurum kültürü kavramı, somut açıdan

16 1. Ünite - Kavram ve Kuramlar 15 kurum kimliğinin pazarlama tabanlı anlayışının merkezinde bulunmaktadır. Ancak, kurum kimliği çalışmaları, bu somut hususların kurum kültürü çalışmaları olarak dış müşterilere kurumun anahtar fikri olarak nasıl sunulduğu, kurumsal üyeler tarafından nasıl yorumlandığı ve algılandığı üzerinde durur (Vural ve Bat, 2013: 79-80). Mondy ye göre kültürü etkileyen başlıca faktörler kurum içerisindeki çeşitli olgularla ilgilidir. Bunlar ise iletişim, motivasyon, liderlik, yönetim süreci, organizasyon yapısı ile özellikleri ve kurumda geçerli olan yönetim tarzıdır (Okay, 2013: 200). Kurum Kültürü Kurum Kimliği Şekil 1.2 Kurum Kültürü, Kurumsal Dizayn, Kurum Kimliği ve Kurum İmajı Arasındaki İlişki Kurum Felsefesi Davranış Dizayn İletişim Kurum İmaj KURUMSAL İLETİŞİMİ ENGELLEYEN FAKTÖRLER Kurumlar, farklı karakterlerdeki, farklı hayat tarzlarına ve düşünce sistemlerine sahip bireylerin oluşturduğu topluluklardan meydana gelmektedir. Oluşturulan bu toplulukların görüş ayrılığı ve uyuşmazlık sonucu yaşadığı sorunlar, yaşanan örgütsel çatışmalar olarak adlandırılmaktadır. Birtakım nedenlerden dolayı gruplar arası çatışma yaşayan bir diğer grubun üyeleri arasında birlik, beraberlik, sadakat, takım ruhu vb. gibi duygular gelişirken, karşıt durumda düşmanca tavırlar, negatif yorumlar, iletişim eksikliği gibi fonksiyonel olmayan olumsuz deneyimler de gözlemlenebilmektedir. Önemli olan çatışmaların nedenlerini bulup, ortaya çıkarabilmek ve çatışmaların çözümü için uygun metodu ya da stratejiyi saptayabilmektir. İletişimde engeller olduğu zaman, anlaşmazlıklar olur; bireysel ve örgütsel çatışma ortaya çıkar. Çatışmaları gidermenin en etkin yolu, insanların birbirleriyle yaşadıkları iletişim kopukluklarını ortadan kaldırarak, anlaşma ve uzlaşma zemini yaratmaktır. Organizasyon yapılarının gelişmesi ve değişmesi ile iletişim, kurumların en çok dikkat etmeleri gereken konu hâline gelmiştir. Günümüzde küresel ve sürekli değişen bir çevrede faaliyet gösteren kurumların başarısı, kurumun iç ve dış çevresi ile kurduğu iletişim ağlarının sağlıklı ve verimli bir şekilde işlemesine bağlıdır. Söz konusu iletişim ağlarında meydana gelen engeller/tıkanıklıklar kurumun verimliliğini olumsuz yönde etkilediği gibi, kurumun amaçlarına ulaşmasını da engellemektedir (Gürüz ve Eğinli, 2008:178). Kurumsal iletişimi engelleyen faktörler genel olarak;

17 16 Kişisel faktörler Fiziksel ve teknik faktörler Dil engelleri Statüden kaynaklanan engeller Zaman engeli Sosyo- kültürel ve psikolojik engeller Aşırı bilgi yükü şeklinde ifade edilebilmektedir. 7 Kurumsal iletişimi engelleyen faktörleri belirtiniz? KURUMSAL İLETİŞİM AĞ MODELLERİ Şirketlerde her bir departmanı bir grup olarak kabul edersek, bu grubu oluşturan bireyler arasındaki iletişime değişik modeller gösterilebilir. Bazen gruplardaki iletişim belirli bir kişi etrafında yoğunlaşırken, bazen mesaj bütün grup üyeleri arasında serbestçe aktarılabilmektedir. Şirketlerde gruplar ve insanlar arasında iletişim farklı ağ modellerine göre olur. Buna göre kurumsal iletişim modelleri; dairesel model, zincir modeli, merkezi model, serbest model ve Y modeli olarak beş gruba ayrılabilir. Merkezi Model Merkezi model, otoriter yönetim anlayışının söz konusu olduğu organizasyonlarda kullanılan ve ast üst ilişkilerinin kesin sınırlarla belirlendiği bir iletişim modelidir. Bu model otorite ve karar alma inisiyatifinin örgütün en üst yöneticisinde toplanmasını temel alan, geleneksel (klasik) örgüt yapı ve felsefesinde sıkça görülen bir modeldir. Grubun bütün üyelerinin merkezi konumdaki yetkili ile bilgi alışverişinde bulunmalarına karşın, kendi aralarında bir iletişim yaşanmamaktadır. Basit görevlerin olduğu kurumlarda başarılıdır. Modelin merkezileşme derecesi yüksek, grup tatmini az, kişisel tatmin yüksek, iletişim hız ve doğruluk derecesi çok yüksektir. Y Modeli Y tipi iletişim, zincir modeline benzer; ancak bir dış üyenin dâhilî üyelerle haberleşmesine imkân tanımasıyla farklılık arz eder. Merkezi modelden sonra merkezileşme derecesi en yüksek grup iletişim modelini oluşturur. Daha az sayıdaki iletişim kanalına sahip olan bu modelde, önderlik tatmini, merkezileşme derecesi ve hız çok yüksek, kişisel tatmin ve doğruluk derecesi yüksek, grup tatmini ile haberleşme kanal sayısı ise düşüktür. Zincir Modeli Zincir modeli, bir dizi insanı dolaşacak şekilde gönderilen mesajlarla kurulan iletişim biçimidir. Zincir modelinde iletişim, üyelerin birbirine yakınlık derecesine göre işlendiğinden, grubun bazı üyeleri izole durumda kalabilir. Ortadaki üyeler hem altındaki hem de üstündeki üyelerle iletişim kurabilir, uçta kalan üyeler ise sadece altındaki veya üstündeki üyelerle iletişim kurabilirler. Böylelikle iletişim işlevsel niteliğini yitirerek, bireyler arası ilişkilerin zayıfladığı ve grup verimliliğinin tehlikeye düştüğü bir model oluşur. Bu modelde; merkezîleşme derecesi, haberleşme kanalı sayısı, önderlik tatmini, grup tatmini, kişisel tatmin, hız ve doğruluk derecesi yüksek değildir. Dairesel Model Dairesel model, daha çok informel gruplarda ve eşit statüde olanlar arasında kurulan demokratik bir iletişim modelidir. Grupta belirgin bir lider yoktur. Bireylerin herhangi biri

18 1. Ünite - Kavram ve Kuramlar 17 iletişimi başlatabilir. Grup üyelerinin birbirleriyle iletişim olanaklarının bir hayli fazla olduğu daire modelinde, bir tek kişinin iletişim kurması çok zordur. Merkezleşme derecesinin az, haberleşme kanalının ve grup tatmininin orta, önderlik tatmini, hız ve doğruluk derecesinin düşük olduğu bir modeldir. Serbest Model Serbest iletişim modeli ise göreceli olarak daha demokratik bir yapıya sahiptir ve bu modelde, herhangi bir birey iletişimi başlatabilir ya da herkes kendi arasında iletişimde bulunabilir. Tüm haberleşme kanallarının her zaman ve herkese açık olduğu, herkesin herkese hiçbir kısıtlama olmadan iletişimde bulunduğu bu model demokratik bir modeldir. Beyin fırtınası gibi akıl yürütmelerde kullanılabilecek uygun bir modeldir. Merkezileşme ve önderlik tatmini çok az, haberleşme kanalı sayısı ve kişisel ve grup tatmini çok yüksektir. Ancak, hız ve doğruluk derecesi bu modelde düşüktür. Kurumsal iletişim ağ modellerini sıralayınız? KURUMSAL İLETİŞİMDE KULLANILAN TEKNİK VE ARAÇLAR Kurumsal iletişimde kullanılan iletişim araçları çok çeşitlidir ve dolayısıyla amaç, strateji, biçim ve içerik bakımından farklı özelliklere sahiptir. Bu noktada önemli olan, hedef kitlelere mesajların iletilmesinde en uygun araçların seçilmesi ve aynı anda bu araçların pek çoğunun kullanılmasıdır. 8 Yazılı İletişim Araçları Yazılı iletişim, kurumların en sık başvurdukları iletişim türlerinden biridir. Aşağıda yer alan birçok belge, tür olarak birbirinden farklı görünse de aslında tümünün ortak yanı herhangi bir konuda bilgilendirme yapmak, izlenim bırakmak veya bir işi başarmaktır. Bu nedenle her belge örgütsel işlemler sonucunda doğar ve yapılan işlerdeki kişi, olay ve amaçlar için kanıtsal özellik taşır (Özdemirci ve Odabaş, 2005: 32). Yazılı iletişim araçlarının kullanım amacı, firmayı iç ve dış çevreye tanıtmaktır. Ancak bu tanıtım, abartılı olmaktan uzak, reklam kokmayan ve doğru bilgiler içerecek şekilde olmalıdır. Kurum Gazetesi ve Dergisi Kurum gazetesi özellikle kurumun personeline yönelik hazırlanır ve kurumu tanıtmayı, bilgi aktarmayı ve personel ile yönetim arasındaki ilişkileri güçlendirmeyi hedefler (Vural ve Bat, 2013: 150). Bir kurum gazetesinde yer alabilecek haberler şirketle doğrudan doğruya ilgili olanlar veya şirket üzerinde etki yapabilecek yabancı haberler olmalıdır. Kurumla ilgili olan şirket gazeteleri şirketin genel politikasını, teknik ve ticari yönlerini, ücret, emeklilik, çalışma saatleri gibi çalışma sorunlarını, personelin spor, kültür ve benzeri faaliyetlerini yansıtan haberleri yayınlar. Bu haberler; şirkete etki yapabilecek yabancı haberler, sosyal, ekonomik konularla ilgili haberler, o şirketin bulunduğu bölge ile ilgili genel haberler gibi haberlerdir (Tortop, 1998: 86-87). Dergiler, haberler, röportajlar ve magazin türü konulara ağırlık verir. Ancak hangi okuyucu kitlesine hitap edeceği önceden iyi saptanmalı ve yayın politikası hedef kitle kriterlerine göre hazırlanmalıdır (Sabuncuoğlu, 1992: 140). Broşür, Bülten ve El Kitapçıkları Broşür, genellikle sosyal amaçlı bir konuya dikkat çekmek, bir ürün ya da hizmetin tanıtımı için hazırlanan ve iletişim bilgileri bulunan, taşınması, maliyeti ve dağıtılması kolay

19 18 olan basılı reklam araçlarından biridir (Vural ve Bat, 2013: 155). Genel amaçlı broşürler, şirket için olumlu imaj yaratmaya yönelik, şirketin tarihçesi, faaliyet alanı gibi genel konuları etkili bir şekilde işleyecek şekilde hazırlanır. Özel amaçlı broşürler ise, belirlenmiş bir hedef kitleye yönelik olarak, şirketin ihracat hacmi, üretim teknolojisi ve yeni ürün çeşitleri gibi daha özel konulara ilişkin bilgi vermeyi amaçlar (Tutar, Yılmaz ve Erdönmez, 2003: 148). Bülten, konu ile ilgili kişilerin olanlardan sürekli bilgi sahibi olmaları için belirli zamanlarda yayınlanan çok sayfalı mektuplardır. Bültenler kurumun iç ilişkilerinde kullanılabileceği gibi genel tanıtımında da kullanılabilir (Asna, 2012: 142). Şirket içi haberleşmeyi sağlamasının yanı sıra bültenler, basılıp fotokopiyle çoğaltılabildiği için ekonomiktir ve geniş kitlelere ulaştırılabilir. Bültenler, haber verme özelliklerinin dışında belirli konularda başvurulan kişilerin görüşlerini de yansıtır (Bıçakçı, 2000: 150). Broşüre benzemekle birlikte, sayfa sayısı daha fazla olan ve resimden çok yazıya yer veren, kitapçıklar, kuruluşa ilişkin konuların anlatılması açıklanması için hazırlanan, başvuru niteliğindeki iletişim ürünleridir (Bıçakçı, 2008:127). Az sayıda sayfadan oluşan ve pek fazla ayrıntıya yer verilmeyen, boyutlarının küçük ve maliyetin düşük olması nedeniyle tercih edilmektedir (Peltekoğlu, 2012:275). Afişler ve Pankartlar Geniş yığınlara öz anlatımla belirli mesajlar gönderilmek zorunda kalındığında kullanılan araçlardan biri de afiştir ve posterlerdir. Afişlerde resimle anlatım ön plandadır (Kazancı, 1999: 268). Afiş, kısa ve özlü mesaj yazısıyla çarpıcı bir grafik tasarımının uyumundan oluşur (Bıçakçı, 2008: 128). Pankartlar çoğunlukla ilan tahtalarına, iş yerlerinin vitrinlerine, otel, toplantı salonu ve kültür merkezleri gibi kapalı alanlarda ayrılan yerlere konulan bir çeşit duyurulardır (Bülbül, 2004: 196). Bu kartlarda büyük puntolu harflerle yazılmış mesajlar bulunur. Üzerlerindeki yazıdan başka hiçbir özelliği olmayan pankartlarda ilginç karakterler, harfler, dikkati çekecek ve kolay okunmayı sağlayacak araçlardır (Asna, 2012: 147). İlan (Duyuru) Panoları Kurumsal iletişim araçları arasında sıkça kullanılan etkili araçlardan birisi de duyuru panolarıdır. Duyuru panoları, az masraflı ama hızlı bir kurum içi iletişim olanağı sağlar. Kuruluşlarda çoğu ileti/iletiler, genelde ilan panolarına yazılarak, ya da bir yazılı metinin asılması biçiminde de duyurulmaktadır (Bülbül, 2004: 202). Yeni iletişim teknolojilerinin gelişmesiyle birlikte ilan panoları eskisi kadar kullanılmamaktadır (Vural ve Bat, 2013: 161). Mektuplar Mektuplar çoğunlukla gönderen firmanın posta adresi ve telefon numarası gibi, genellikle antetli kağıda yazılan, kimlik bilgilerinden ve alıcının tarih, ad, unvan ile adresinden oluşan iki bölümden meydana gelir (Peltekoğlu, 2012: 279). Şirket yöneticilerinin çalışanlarına yazdıkları mektuplar son derece etkili bir kurumsal iletişim aracı olarak değerlendirilebilir. Diğer yazışma araçlarından daha samimi, daha kişisel bir özelliğe sahip olan mektuplar, kişisel ve iş mektupları olmak üzere iki sınıfta toplanır (Gürgen, 1997: ).

20 1. Ünite - Kavram ve Kuramlar 19 Yıllık Raporlar Kuruluşun içinden ya da dışından kişilere yönelik olarak hazırlanan ve işletmenin bir yıllık çalışmalarını kapsayan iletişim ürünleridir (Bıçakçı, 2008: 128). Şirketlerin faaliyet gösterdikleri sektörün sorunları, ülke ekonomisi, işsizlik ya da işçi işveren ilişkileri gibi konularla ilgili görüşlerin ve araştırmaların yer aldığı bir yayın türüdür. Şirketlerin toplumsal sorumluluk anlayışı çerçevesinde geliştirdiği çalışmaların bir uzantısı olan raporlar, kurumsal iletişim aracı olduğu kadar, bir halkla ilişkiler aracı olarak da oldukça etkilidir (Tutar, Yılmaz ve Erdönmez, 2003: 137). Rozetler ve Damgalar Rozetler ve damgalar ait oldukları örgütlerin sembollerini simgeleyen basılı halkla ilişkiler araçlarındandır. Örgütü oluşturan bireylerin üzerilerinde taşıdıkları ait oldukları örgütün rozetleri, örgüte olan bağlılıklarını simgeleyen ve birlik ve beraberliği destekleyen unsurlardandır. Ayrıca örgüt dışında da örgütü temsil eden bireyler olarak örgütsel imajın oluşturulmasını destekler. Örgütsel çatışmalar açısından rozetler ve damgalar, örgüt dışında gerçekleşen çatışmalarda örgütsel imajın korunmasında ve örgütün çatışma sürecinde üyeleri tarafından desteklenmesinde yardımcı olmaktadırlar. Ayrıca örgüt içi yaşanan çatışmalar açısından değerlendirildiğinde de örgütsel büyüklükten kaynaklanan çatışmalara rağmen, örgütsel birliği ve beraberliği ifade etmektedirler. Kurumsal iletişimde kullanılan teknik ve araçlardan yazılı iletişim araçlarını belirtiniz? Sözlü İletişim Araçları Sözlü iletişim araçları mesajların gönderilmesi ve iletişim akışının daha hızlı olmasını sağlamaktadır. Sözlü iletişim araçları ile geri bildirim daha kısa sürede ve etkin bir şekilde olmaktadır. Şirketlerdeki iletişimin sağlıklı işlemesi isteniyorsa, sözlü iletişim araçlarının kullanılması bu işleyişe kolaylık sağlayacaktır. 9 Görüşme ve Toplantılar Görüşme, belli bir amaç için iki ya da daha fazla kişi arasında gerçekleştirilen sözlü iletişim ortamıdır. Örgütlerde en çok kullanılan ve önemli bir iletişim ortamı olan görüşmeden çok çeşitli amaçlar için yararlanılabilir (Gürgen, 1997: 105). Sözlü iletişim araçlarından bir diğeri de toplantılardır. Kurumların amaçlarını gerçekleştirebilmesi, büyük ölçüde iş görenlerin inanç ve desteğini kazanmaya bağlıdır. Kurum içinde bireysel amaçlarla kurumsal amaçların bütünleştirilmesi, iş görenlerin kararları uygulamaya ve denetime katılmalarını gerektirir. Bu açıdan toplantılar, çift yönlü etkin bir iletişim yöntemi olarak son derece önemli bir işleve sahiptir (Gürgen, 1997: 114). Konuşmacıların ilgi alanlarında ün yapmış kişilerden seçilmesi başarıda rol oynar. Toplantıların konusu, yeri ve zamanı iyi belirlendiği takdirde kuruluş için son derece yararlı sonuçlar alınmasını sağlar (Bülbül, 2004: 217). Konferans ve Seminerler Seminerler, çeşitli konuların bilimsel eksen üzerinde tartışıldığı önemli bir tanıtım aracıdır. Genellikle birkaç oturum devam etmekte, konuşmacı sayısında sınırlama bulunmamaktadır (Bülbül, 2004: 219). Bir konuya açıklık kazandırmak ya da bir konuda bilgi vermek amacıyla bilim, sanat, fikir adamları ve ilgili uzmanların yaptıkları hazırlıklı konuşmalara konferans denir. Konferansların en belirgin özelliği öğretici olmasıdır. Konferans her konuda verilebilir (Bül-

21 20 bül, 2004: 219). Konferansların başarısı, büyük ölçüde konuşmacının başarısına bağlıdır. İş görenlere belli bir konuda tutum ve davranış kazandırmakta oldukça etkili olan konferanslar, kurum içinde bilgi ve düşüncelerin çok kısa sürede dağılmasını sağlar (Gürgen, 1997: 103). Telefonla Görüşme Telefonla görüşme de yüz yüze görüşme gibi, aynı iletişim kanalında, aynı anda bulunmaksızın gerçekleştirilebilecek bir iletişim yöntemi değildir. Yüz yüze iletişim kadar kuvvetli olmasa da, iki yönlü iletişim olan bu araçla, ses tonunun uygun şekilde kullanılması ve etkili kelimelerin seçilmesi ile karşı taraf ikna edilebilmekte ve çatışma ortamından uzaklaşılıp, uzlaşmaya ulaşılmaktadır. Yüz yüze görüşmenin, telefonla görüşmeye nazaran çok daha etkili olduğunu söylemek doğrudur ve konuşma esnasında kullanılan beden dili kuşkusuz karşı tarafı etkilemektedir. Ancak, diğer basılı araçlara göre telefonla görüşmede de direkt olarak tepki alabildiğimiz için bu halkla ilişkiler aracı da sağlıklı olmaktadır. Teknolojik Araçlar Bilgisayar ve İnternet Elektronik iletişim araçları içerisinde en yaygın olarak kullanılan bilgisayarlar, bilgiyi alır, saklar, işler ve istenildiği zaman sunarak işlev görür, ağlarda bilgiyi bağlı makineler arasında hareket ettirir. Coğrafi şartlar ve fiziksel uzaklıkları giderek bir engel olmaktan çıkaran bilgisayarlar, hızlı, güçlü ve maliyetlerdeki etkisi dolayısıyla baş döndürücü gelişmeler göstermektedirler (Yatkın, 2003: 93). İnternet in her geçen gün daha fazla rağbet görmesi kurumları da bu mecraya yöneltmiş ve kurumlar için İnternet, tanıma ve tanıtma aracı hâline gelirken yeni iletişim teknolojileriyle birlikte internet, kurumun imaj ve itibar oluşturması için de vazgeçilmez hâle gelmiştir (Vural ve Bat, 2013: 189). Özellikle günümüzde sosyal medyanın hızı ve erişim gücünün artmasıyla birlikte İnternet in kullanım ve kapsama alanı genişlemektedir. Sosyal medyanın geniş çaplı paylaşım olanağı sunan özelliği ile akıllı telefonlar ve tabletler, taşınabilir hâle gelen bilgisayar teknolojisinin bileşimi iletişimin hızını saliselere taşımaktadır. Sosyal medya genellikle, iletişim, iş birliği, eğitim ve eğlenmek olmak üzere dört temel amaçla kullanılır. Sosyal medyanın iletişime iki yönlülük sağlayan, mekâna bağlılık gerektirmeyen, mobil olma imkânı veren ve de iletişimin hızını arttıran özelliklerini kullanabilme becerisi, kurumun değişimlere uyum konusundaki başarısının da bir göstergesi olmaktadır (Peltekoğlu, 2012: ). İntranet ve Ekstranet Kurumların bünyesindeki bilgileri ve bilgi işlem kapasitesini paylaşmak amacıyla oluşturulan intranet, sadece bir kurumun içindeki bilgisayarları, yerel ağları (LAN) ve geniş ağları (WAN) birbirine bağlayan, TCP/IP tabanlı bir ağdır (Peltekoğlu, 2012: 535). Verilen tanımlamadan da anlaşılacağı gibi intranet, örgütün içinde oluşturulmuş bir İnternet ağı gibidir. Kullanıcıların kendilerine ait kayıt adları ve parolaları ile giriş yapabildikleri bu ağda, iletişim çok hızlıdır. Kişiler arasında gönderilen ler ile örgüt içerisinde haberleşme hızlanıp zaman ve mekân ayırımı sorunu ortadan kalkmaktadır. Bu yol ile duyurular, bildiriler ve diğer örgütü ilgilendiren her türlü paylaşıma katılım kolaydır. Ekstranet ise intranetin teknik alt yapısının ve mantığının kullanıldığı ve sadece tanımlanan, izin verilen kişilerin girebildiği bir sistem olup, müşteriler, erktekiler, alıcı ve satıcıları aynı ortamda buluşturabilmektedir (Peltekoğlu, 2012: 536).

22 1. Ünite - Kavram ve Kuramlar 21 Telekonferans Mevcut bir İnternet ağı ve bir bilgisayara ihtiyaç duyularak gerçekleştirilen telekonferans, günümüzde kurumların işini çok kolaylaştıran bir halkla ilişkiler aracıdır. Örneğin ülkelerarası, telekonferans yoluyla yapılan bir toplantıda kişiler, hem maddi açıdan hem de zamandan kâr etmiş olmaktadırlar. Hem ses hem de görüntünün iletileceği görüşmelerde, kişilerin kendilerini ve sorunlarını açıklamaları çok daha kolay olacak, problemi saptamada ve uzlaşmada çok başarılı bir araç olacaktır. Telekonferans, dinlememe sorunları ve eksik bilgi aktarımı gibi sebeplerden çatışmalar meydana gelmesini engellemeye de yaramaktadır. Kurumsal iletişimde kullanılan teknik ve araçlardan teknolojik iletişim araçlarını sıralayınız? Diğer İletişim Araçları 10 Sergi ve Fuarlar Sergi, genellikle geniş çaplı ve kamuya açık organizasyonları içeren, ticari anlamda olduğu kadar, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar açısından da herhangi bir şeyin sergilenmesi ve geniş kitlelere buluşturulması kastedilmektedir. Sergi ve fuarlara katılmak, işletmelere üretilen ürün veya hizmetin tanıtımı ve pazarı genişletme imkânı sunmasının yanında, rakip kuruluşlarının bulundukları noktayı görmek açısından da önem taşır (Peltekoğlu, 2012: 303). Sergilerde belirli bir düzen sırası, konu dağınık bir biçimde değil, birbirini izleyen parçalar hâlinde sunulmalıdır (Asna, 2012: 150). Şenlik ve Festivaller Şenlik, festival, haftalar ulusların ve yörelerin tanıtımında ortak ve önemli işlevler üstlenmekte, sanatsal ve sosyal boyutlarıyla toplumsal kazanımlar sağlanmasına olanak vermektedirler (Bülbül, 2004: 212). Kuruluşun kendini tanıtması, yani doğrudan doğruya kitlesel ilişkiler çalışmasına girişmesi kadar etkili bir başka yol da ülke halkının dikkatini, içinde bulunulan kente ya da bölgeye çekmek yani dolaylı bir kampanyaya girişmektir. Bulunulan yerde yurt çapında duyurulacak festivaller şenlikler düzenlemek bunun bir yoludur (Asna, 2012: 156). Yarışmalar Kuruluşların ilgi gösterdikleri etkinliklerden biri de yarışmalardır (Bülbül, 2004: 210). Halk arasında düzenlenen yarışmalar, genel ilgiyi kuruluş üzerine çeken olumlu bir kitlesel ilişkiler yoludur. Çeşitli özelliklerdeki gruplar için farklı yarışmalar düzenlenebilir. Grupların özelliklerine bakılarak farklı ödüller konmalıdır (Asna, 2012: 159). Yarışma için ilginç konular seçilmeli çok sayıda kişinin katılımı sağlanarak hedef kitleler genişletilmelidir (Bülbül, 2004: 210).

23 22 Özet 1 2 Kurum, iletişim, yönetim ve yönetişim kavramlarını ayırt edebilmek Kurum, bir sosyal grup ya da toplumda belli amaçları gerçekleştirmeye yönelik temel işlevleri karşılayan, süreklilik kazanmış, diğer kurumsal yapılarla ilişkili, ancak kendi alanında tek olan ve kendine özgü değerler taşıyan sistemdir. İletişim, birbirlerine ortamlarındaki nesneler, olaylar ile ilgili değişmeleri haber veren bunlara ilişkin bilgilerini birbirlerine aktaran, aynı olgular, nesneler ve sorunlar karşısında benzer yaşam deneyimlerinden kaynaklanan, benzer duygular taşıyıp bunları birbirine ifade eden insanların oluşturduğu topluluk ya da toplum yaşamı içinde gerçekleştirilen tutum, yargı, düşünce, duygu bildirişimleridir. Yönetim, belirli amaçları gerçekleştirebilmek için planlama, örgütleme, yöneltme ve denetim süreçleri vasıtasıyla kaynakların koordineli bir biçimde kullanılabilmesidir. Yönetişim ise, postmodern dünya düzeninde yaşanan krizler ve bunların neden olduğu tartışmalara yeni çözüm önerileri üreten güncel bir yönetim teorisidir. Kurumsal iletişimin amaç ve işlevlerini açıklayabilmek Kurumsal iletişimin işlevlerini ve amaçlarını şu şekildedir; Kurumsal iletişim, kurum çalışanlarını ve birimlerini birbirine bağlayarak, onların hem uyumlu hem de koordineli çalışmasını sağlar. Kurumsal iletişim, kurumda faaliyetlerin devam ettirilmesini, sorunların en kısa sürede çözülmesini ve yaratıcı gücün oluşturulmasını sağlar. Kurumsal iletişim, kurumun hem iç hem de dış paydaşlar ile bilgi alış verişini sağlar. Kurumsal iletişim, hızla değişen çevre ve rekabet koşulları karşısında kurumların kendilerini yeni koşullara uyarlamalarını sağlar. Kurumsal iletişim, kurumda planlama, koordine kurma, karar verme, güdüleme ve denetim gibi fonksiyonlarının yerine getirilmesini sağlar. Kurumsal iletişim, kurumda hiyerarşik basamakların belirlenmesini ve bu basamaklar arasında mesajların, belgelerin, bilgilerin ve dokümanların iletilmesini sağlar. Kurumsal iletişim, kurum çalışanlarının oluşturdukları küçük grupların birbirleriyle ve kurumla sağlıklı ilişkiler kurmaları sağlar. 3 4 Kurumsal iletişim, kurumun bütünlüğünün ve çalışanların aidiyet duygularının geliştirilmesini sağlar. Kurumsal iletişim, kurum içerisinde karşılıklı güveni ve serbest bilgi akışını, kurum dışında ise müşteri isteklerinin karşılanmasını sağlar. Kurumsal iletişimin engellerinin neler olduğunu sıralayabilmek Kurumsal iletişimi engelleyen faktörler genel olarak; Kişisel faktörler, fiziksel ve teknik faktörler, dil engelleri, statüden kaynaklanan engeller, zaman engeli, sosyo- kültürel ve psikolojik engeller, aşırı bilgi yükü şeklinde ifade edilebilmektedir. Kurumsal iletişim ile bağlantılı kavramları olduğu alanları ayırtedebilmek Kurumsal felsefe, bir kuruluşun kendisi hakkındaki temel düşünceleridir. Kurumsal imaj, firmanın hedef kitleleri tarafından algılanan resmi, şirkete, örgüte veya işletmeye ilişkin bir algılama olarak tanımlanmaktadır Kurumsal davranış, bir kuruluşun üçüncü şahıslara yönelik davranışlarıdır ve kurumun hizmet ettiği hedeflerle amaçlarda yansımasını bulmaktadır. Kurumsal dizayn, bir kurumun kendisini görsel olarak ifade etme biçimi olarak tanımlanmaktadır. Kurumsal kimlik, bir kuruluşun ürün, hizmet markasının ismi, logosu, taşıt araçlarının dizaynı, firma binasının genel görünümü, reklam ve halkla ilişkiler çalışmalarında kullandıkları her türlü görsel alanı içine alır. Kurumsal iklim, kurumun psikolojik ortamına kurumsal iklim denir. Kurumsal kültür, davranışsal normları sağlamak için biçimsel yapıyı karşılıklı olarak etkileyen bir kurum içinde paylaşılan değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemidir.

24 1. Ünite - Kavram ve Kuramlar 23 5 Kurumsal iletişimde kullanılan araç ve yöntemleri listeleyebilmek Kurumsal iletişimde kullanılan yazılı iletişim araçları: kurum gazetesi ve dergisi, broşür, bülten ve el kitapçıkları, afişler ve pankartlar, ilan (duyuru) panoları, mektuplar, yıllık raporlar, rozetler ve damgalardır. Kurumsal iletişimde kullanılan sözlü iletişim araçları; görüşme ve toplantılar, konferans ve seminerler, telefonda görüşme. Kurumsal iletişimde kullanılan teknolojik iletişim araçları: bilgisayar ve İnternet, intranet ve ekstranet, telekonferans vb dir. 6 de kullanılan ağ modellerini karşılaştırabilmek Şirketlerde gruplar ve insanlar arasında iletişim farklı ağ modellerine göre olur. Buna göre kurumsal iletişim modelleri; dairesel model, zincir modeli, merkezi model, serbest model ve Y modeli olarak beş gruba ayrılabilir. Merkezi model, otoriter yönetim anlayışının söz konusu olduğu organizasyonlarda kullanılan ve ast üst ilişkilerinin kesin sınırlarla belirlendiği bir iletişim modelidir. Y tipi iletişim modeli, zincir modeline benzer; ancak bir dış üyenin dâhili üyelerle haberleşmesine imkân tanımasıyla farklılık arz eder. Zincir modeli, bir dizi insanı dolaşacak şekilde gönderilen mesajlarla kurulan iletişim biçimidir. Dairesel model, daha çok informel gruplarda ve eşit statüde olanlar arasında kurulan demokratik bir iletişim modelidir. Serbest iletişim modeli ise, göreceli olarak daha demokratik bir yapıya sahiptir ve bu modelde, herhangi bir birey iletişimi başlatabilir ya da herkes kendi arasında iletişimde bulunabilir.

25 24 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi kurumun başlıca özelliklerinden biri değildir? a. Bir arada yaşayan insanların davranışları sonucunda oluşur. b. Uzun yaşamlıdır ve zaman içerisinde değişir. c. Resmi yapıların finansal desteği olmadan hayatlarını sürdüremezler. d. Oluşmasında ve yaygınlaşmasında bilgi, öğrenme ve tecrübe önemli rol oynar. e. Hem formel hem de informel kurallar bütünüdür. 2. İnsanlar arasındaki her türlü bilgi, duygu ve düşünce alışverişine verilen isimdir ifadesi aşağıdakilerden hangisinin tanımıdır? a. İletişim b. Yönetim c. Kurum d. Kurumsallaşma e. Etkinlik 3. Aşağıdakilerden hangisi kurumsallaşmış işletmelerin sahip olduğu özelliklerden biri değildir? a. Stratejik plan b. Mali kaynaklar c. Bilgi sistemi d. İç kontrol sistemi e. Örgüt kültürü 4. Aşağıdaki kurumlardan hangisi Temel Kurum değildir? a. Aile Kurumu b. Ekonomi Kurumu c. Siyaset Kurumu d. Türk Dil Kurumu e. Din Kurumu 5. Kurumların sınıflandırılması göz önünde bulundurulduğunda Hukuk un hangi tür kurum olduğu söylenebilir? a. Temel Kurum b. Özel Kurum c. Başat Kurum d. Öznel Kurum e. Yardımcı Kurum 6. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal iletişimin amaçlarından biri değildir? a. Çatışma b. Düzenleme c. İkna etme d. Bilgi verme e. Bütünleştirme 7. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal iletişimin etkileşim içinde olduğu alanlardan biri değildir? a. Kurumsal Dizayn b. Kurumsal Kültür c. Kurumsal Anlayış d. Kurumsal İklim e. Kurumsal Davranış 8. Bir dizi insanı dolaşacak şekilde gönderilen mesajlarla kurulan iletişim biçimi, aşağıdaki kurumsal iletişim ağ modellerinden hangisidir? a. Y Modeli b. Merkezi Model c. Serbest Model d. Zincir Modeli e. Dairesel Model 9. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal iletişimi engelleyen faktörlerden biri değildir? a. Para Engeli b. Kişisel Faktörler c. Dil Engelleri d. Fiziksel Faktörler e. Zaman Engeli 10. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal iletişimde kullanılan sözlü araçlardandır? a. Kurum Dergisi b. Sergi c. Bülten d. Konferans e. İlan Panosu

26 1. Ünite - Kavram ve Kuramlar 25 Okuma Parçası Fort Sterling de Yeni İş Geliştirme Amerikan kökenli ipek kâğıt üreticisi Fort Sterling, İngiltere nin Lancashire bölgesinde eski değirmen kasabası olan Ramsbottom yöresindeki kapasitesini ikiye çıkaracak ve ileride kendilerine rekabet üstünlüğü sağlayacak bir yatırım programını başlatmak ister. 400 kişiye yeni iş olanağı sağlayacak bu genişleme programı bölge insanları için güzel bir haberdir. Ama kuruluşun endişelendiren, yöre halkının iki yıl sürecek inşaattan duyacağı rahatsızlıktı. Onları üzmeyecek ve rahatsızlığı en aza indirecek verimli bir inşaat programı tasarlandı. İnşaat başladı. Ama yöre halkı ağır inşaat çalışmasından, dar yollardan geçen kamyon sayısının artmasından ve gürültüsünden, kasabaya 500 den fazla inşaat işçisinin gelmesinden, kışın yoldaki çamurdan, yerleşim yerindeki ağaçların yok edilmesinden ve genelde kasabanın geleneksel yapısının bozulmasından korkuya kapıldı. Kuruluş, bu durumda, halkla ilişkiler danışmanlığı yapan Rex Stewart Grayling North (RSGN) ile anlaşmaya vardı. RSGN den beklenenler şuydu: Yöre halkı ve medya ile etkili iletişim kurulmasını sağlayacak bir halkla ilişkiler stratejisi planlaması. Yöre halkına, inşaat sırasında, en az oranda zarar verileceği güvencesi ile projenin sağlayacağı olumlu yararları ortaya koyması. Her aşamada, bölge sakinlerinin çıkarlarının, yerel isteklerin ne olacağının ve çevre otoritelerinin nasıl memnun edileceğinin öğrenilmesi. RSGN, planlama aşamasından başlayarak karşılaşılabilecek zorlukları değerlendirerek ve projenin çeşitli evrelerindeki faaliyetleri düşünerek söz konusu projenin sorun çıkmadan gerçekleştirilmesini sağlamak için şöyle bir stratejiyi planladı: Fort Sterling in, iyi bir komşu olmak için çaba göstermesi. (Yörede yaşayanlara indirimli fiyatla şirketin ürettiği ipek kâğıt ürünlerini alabilme olanağı sağlaması; caddeleri atık kâğıtlardan temizlemek için bir temizlik ekibi kurması, vb.) Yöre halkı ile düzenli toplantılar yapılması. Bir sorunla karşılaşıldığında fabrikada konuşabilecekleri 24 saat hizmet veren telefon servisi kurulması. Yapılan çalışmalarla ilgili olarak, taraflara, kapsamlı ve doğru bilgi vermek amacıyla bilgi dosyaları hazırlandı; güncel gelişmelerden yöre halkını bilgilendirmek için bir kurul oluşturuldu; düzenli bilgi akışını sağlayan bir bülten yayınlandı ve yerel parlamentonun iki üyesiyle düzenli toplantılar yapıldı. Fort Sterling in yöreyle ilişkilerini daha da güçlendirmek için bir kaç proje de düşünüldü: Doğal bir rezerv alanı olan Rossendale Mill bölgesinde bir ormanlık alan kurulması Bir ağaç sanayi müzesinin kurulması gibi. Değerlendirme: Yöre halkından gelen şikâyetlerin azalması. Medyanın projeyi sürekli olumlu bir biçimde ele alması RSGN nin çalışmalarının başarısıdır. Kaynak: Sam Black, The Essential of Public Relations, London: Kogan Page Limited, Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Yanıtınız yanlış ise ile İlgili Kavramlar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 2. a Yanıtınız yanlış ise ile İlgili Kavramlar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 3. b Yanıtınız yanlış ise ile İlgili Kavramlar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 4. d Yanıtınız yanlış ise Kurumların Sınıflandırılması konusunu yeniden gözden geçiriniz. 5. e Yanıtınız yanlış ise Kurumların Sınıflandırılması konusunu yeniden gözden geçiriniz. 6. a Yanıtınız yanlış ise Kavramı, Tanımı ve Kapsamı konusunu yeniden gözden geçiriniz. 7. c Yanıtınız yanlış ise in Etkileşim İçinde Olduğu Alanlar konusunu yeniden gözden geçiriniz. 8. d Yanıtınız yanlış ise Ağ Modelleri konusunu yeniden gözden geçiriniz. 9. a Yanıtınız yanlış ise i Engelleyen Faktörler konusunu yeniden gözden geçiriniz. 10. d Yanıtınız yanlış ise de Kullanılan Teknik ve Araçlar konusunu yeniden gözden geçiriniz.

27 26 Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 Kurumlar, bir arada yaşayan insanların davranışları ve eylemleri sonucunda oluşur. Kurumlar uzun yaşamlıdır ve zaman içerisinde değişir. Kurumların oluşmasında, kabul edilmesinde ve yaygınlaşmasında bilgi, öğrenme ve tecrübe önemli rol oynar. Her toplumun kendine ait farklı alışkanlıkları, gelenekleri, değerleri ve inançları bulunduğundan kurumlar toplumlarda farklılık gösterir. Kurumlar, hem formel hem de informel kurallar bütünüdür. Sıra Sizde 2 Kurumsallaşmış olan işletmeler: stratejik plana, insan kaynakları uygulamalarına, bilgi sistemine, kendine has kimlik yapısına, iç kontrol sistemine, örgüt kültürüne, sahip oldukları söylenebilir. Sıra Sizde 3 Temel kurumlara; aile, eğitim, din, ekonomi, siyaset kurumları örnek gösterilebilir. Sıra Sizde 4 Kurumsal iletişim; birden fazla insanın bir amaç etrafında toplanmasını sağlayan, bir araya gelen insanların güç birliği yaparak kurumun amaçları yönünde etkili bir biçimde çalışabilmeleri için aralarında olması gereken işbirliğini ve çevresiyle uyumlarını sağlamada önemli bir rolü olan, formel ya da informel yapılardaki anlam yükü taşıyan her türlü insan etkinliğinin paylaşılmasıdır. Sıra Sizde 5 Kuramsal iletişimin amaçları: Kurum içi ve kurum dışı faaliyetleri desteklemek (düzenleme), Kurum ve ürün yönetimine kimlik oluşturmak (ikna etmek), Kurum içi ve kurum dışı hedef kitleye bilgi vermek (bilgiyi verme), İyi bir kurum vatandaşı olarak bireyleri sosyalleştirmek (bütünleştirme). Sıra Sizde 6 Kurumsal iklimin niteliğini belirleyen faktörler: çalışma faaliyetlerinin kendisi: içerik ve çevre koşulları, iletişim imkânları, sosyal alan ve ilişki kurma imkânları, personel geliştirme imkânları, eğitim imkânları, geniş anlamda çalışma koşulları. Sıra Sizde 7 Kurumsal iletişimi engelleyen faktörler: Kişisel faktörler, fiziksel ve teknik faktörler, dil engelleri, statüden kaynaklanan engeller, zaman engeli, sosyo- kültürel ve psikolojik engeller, aşırı bilgi yükü şeklinde ifade edilebilmektedir. Sıra Sizde 8 Şirketlerde gruplar ve insanlar arasında iletişim farklı ağ modellerine göre olur. Buna göre kurumsal iletişim modelleri; dairesel model, zincir modeli, merkezi model, serbest model ve Y modeli olarak beş gruba ayrılabilir. Sıra Sizde 9 Kurumsal iletişimde kullanılan yazılı iletişim araçları: Kurum gazetesi ve dergisi, broşür, bülten ve el kitapçıkları, afişler ve pankartlar, ilan (duyuru) panoları, mektuplar, yıllık raporlar, rozetler ve damgalardır. Sıra Sizde 10 Kurumsal iletişimde kullanılan teknolojik iletişim araçları: bilgisayar ve İnternet, intranet ve ekstranet, telekonferans vb. dir. Yararlanılan Kaynaklar Akıncı, B (2003). Kurum Kültürü ve Örgütsel İletişim, İletişim Yayınları, İstanbul. Aktan, C.C ve Vural, T. (2006), Kurum Kavramı, Temel Özellikleri ve Türleri, Erişim Tarihi: Argüden, Y. (2004). Geleceği Şekillendirmek, Yaşam Kalitesi İçin Stratejik Düşünmek, Rota Yayınları, İstanbul. Asna, A. (2012). Kuramda ve Uygulamada Halkla İlişkiler, Pozitif Yayınları, İstanbul. Aydın, M. (2000). Kurumlar Sosyolojisi, (İkinci Baskı), Vadi Yayınları, Ankara. Bakan, Ö. (2005). Kurumsal İmaj, Tablet Yayınevi, Konya. Bat, M. (2012), Dijital Platformda Sosyal Medyanın Stratejik e Etkisi, Yayınlanmamış Doktora Tezi, İzmir: Ege Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. Bıçakçı, İ.(2000). İletişim ve Halkla İlişkiler, 1. Basım, Mediacat Yayınları, Ankara. Bıçakçı, İ.(2008). İletişim ve Halkla İlişkiler, Mediacat Yayınları, İstanbul. Bülbül, R. (2004). Halkla İlişkiler, 2. Basım, Nobel Yayınevi, Ankara. Cüceloğlu, D. (1992). İnsan ve Davranışı, Remzi Kitapevi, İsatanbul. Demir, Ö. (1996). Kurumcu İktisat, Vadi Yayınları, Ankara. Dokuz Eylül Üniversitesi, ve Üniversitelerarası İlişkiler Koordinatörlüğü, (Erişim Tarihi: ) Kueumhttp:// Icerik/Icerik.php?KOD=18820.

28 1. Ünite - Kavram ve Kuramlar 27 Duygulu, E. (2003). Örgütsel Etkinlik Kriterlerinin Örgütsel Başarımdaki Rolü, Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, C.5, Sayı:1 (Erişim Tarihi: ) &yil=2003. Gürbüz, A. O. ve Ergincan, Y. (2004). Kurumsal Yönetim: Türkiye deki Durumu Ve Geliştirilmesine Yönelik Öneriler, Literatür Yayınları, İstanbul. Gürgen, H. (1997). Örgütlerde Kitle İletişim Kalitesi, Der Yayınları, İstanbul. Gürüz, D. ve Eğinli, A. T. (2008). İletişim Becerileri Anlamak Anlatmak Anlaşmak, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. Güzelcik, E. (1999). Küreselleşme ve İşletmelerde Değişen Kurum İmajı, Sistem Yayıncılık, İstanbul. İnce, M. (2013), Pozitif Düşünce ve İletişim, Kalkan Maatbacılık, Ankara. Karakoç, N. (1989), Örgütsel İtetişim ve Örgütsel Zaman Arasındaki İlişkiler, Kurgu, Sayı:6 Anadolu Üniversitesi Yayını, Eskişehir. Kadıbeşegil, S. (2012), Şimdi Stratejik İletişim Zamanı, 2 Baskı, MediCat Yayınları, İstanbul. Kazancı, M. (1999). Kamuda ve Özel Sektörde Halkla İlişkiler, 1. Basım, Turhan Kitabevi, Ankara. Koçyiğit, M.ve Salur M. N. (2014). Stratejik Aracı Olarak Finansal Halkla İlişkiler: BİST te Bir Uygulama,Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi,Sayı:31,ss Mutlu, E. (1994). İletişim Sözlüğü, Ark Yayınevi, Ankara. Okay, A.ve Okay, A.(2001). Halkla İlişkiler Kavram, Strateji ve Uygulamaları, Der Yayınları, İstanbul. Okay, A. (2005), ve Kurum Kimliği, Rüveyde Akyürek (Ed.), Yönetimi, Anadaolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi Yayınları, Eskişehir, Yayın No: 859, ss Okay A, Bayçu S U, Okay A, Uztuğ F, Akyürek R ve Oyman M (2008) Yönetimi, TC. Anadolu Üniversitesi Yayını No: 1643, Açıköğretim Fakültesi Yayını No: 869, Eskişehir. Okay,A. (2013). Kurum Kimliği, Derin Yayınları: İstanbul. Oktay, M. (1996). Halkla İlişkiler Mesleğinin İletişim Yöntem ve Araçları, Der Yayınları, İstanbul. Oskay, Ü. (1992). İletişimin ABC si, Simavi Yayınları, İstanbul. Özdemirci, F. ve Odabaş, H. (2005). Yazışma Yönetimi ve Dosyalama İşlemleri, Alter Yayınevi, Ankara. Özdemirci, F. (1999). Arşivlerimizin Kurumsal Yapılanma Gereksinimleri, Bilginin Serüveni: Dünü, Bugünü, Yarını: Türk Kütüphaneciler Derneği nin Kuruluşunun 50.Yılı Uluslar arası Sempozyum Bildirileri, Kasım 1999, Yay.Hazırlayan: Özlem Bayram vd. TKD, Ankara. Paksoy, M. ve Acar, A. C. (1996). Örgütsel İletişim, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskisehir Yayın No: 964. Peltekoğlu, F. (2012), Halkla İlişkiler Nedir? Beta Yayınları, İstanbul. Riel, C. B. M. (1995). Principles of Corporate Communication, Prentice Hall, London. Sabuncuoğlu, Z. (1992). İşletmelerde Halkla İlişkiler, 1. Basım, Rota Ofset, Bursa. Sabuncuoğlu, Z. (1998), İşletmelerde Halkla İlişkiler, Ezgi Kitabevi, Bursa. Sabuncuoğlu, Z. ve Gümüş, M. (2012). Örgütlerde İletişim, Kriter Yayınevi, İstanbul. Solmaz, B. (2004). Kurumsal Söylenti ve Dedikodu Türkiye de İşletmeler Üzerine Bir Uygulama, Tablet Kitabevi, Konya. Solmaz, B. (2007). Yönetimi, Tablet Kitapevi, Konya. Steyn, B. (2004). From strategy to corporate communication strategy: A conceptualisation, Journal of Communication Management, Vol. 8 Iss 2 pp Şişman, M (1994), Örgüt Kültürü, Anadolu Üniversitesi Yayınları, No:732, Eskişehir. Tabak, R. S., (t.y.),, (E.T: ). mod_resource/content/0/kurumsal_iletisim_1_.pdf Theaker, A. (2008). Halkla İlişkilerin El Kitabı, 2. Baskı, Murat Yaz (çev.), MediCat Kitapları, İstanbul. Tortop, N. (1998). Halkla İlişkiler, 1.Basım, Yargı Kitapevi, Ankara. Tutar, H. (2003). Örgütsel İletişim, Seçkin Yayıncılık: Ankara. Tutar, H., Yılmaz M. K. ve Erdönmez, C.(2003). Genel ve Teknik İletişim,1. Basım, Nobel Yayıncılık, Ankara. Vural, Z. B. A. ve Coşkun, G. (2007). Kurum Kültürü, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. Vural, Z. B. A ve Bat, M.( 2013). Teoriden Pratiğe Kurumsal İletişim, İletişim Yayınları, İstanbul. Yağbasan, M. ve Şiş, A. Kamu Kurumlarında İletişimsel Ortamının Analizi: Elazığ İli Köy Hizmetleri, Bayındır ve DSİ Örneği Fırat Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Fırat University Journal of Social Science, Cilt; 16, Sayı: 1, 2006, s.272. Yatkın, A. (2003). Halkla İlişkiler ve İletişim, 1. Basım, Nobel Yayıncılık, Ankara. Yatkın, A.ve Yatkın, Ü. N. (2010). Halkla İlişkiler ve İletişim, Nobel Yayın Dağıtım: Ankara.

29 KURUMSAL İLETİŞİM 2Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Strateji, stratejik yönetim ve stratejik planlama kavramlarını açıklayabilecek, Stratejik yönetim düzeylerini listeleyebilecek, Stratejik planın diğer planlama türleriyle olan farklılıklarını karşılaştırabilecek, Stratejik planlamanın uygulama sürecini özetleyebilecek, Stratejik yönetim süreci içerisinde kurumsal iletişimin rolünü, işlevini ve önemini tartışabilecek bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Strateji Stratejik netim Stratejik Planlama S nali i i yon isyon İçindekiler de Stratejik Yönetim GİRİŞ STRATE İK Y NETİM NEDİR STRATE İK LANLAMA STRATE İK Y NETİM SÜRE İ İÇERİSİNDE KURUMSAL İLETİŞİMİN ROLÜ

30 de Stratejik Yönetim GİRİŞ Küreselleşmeyle birlikte artan rekabet ortamı, organizasyonlara büyük fırsatlar sunarken, yanında pek çok büyük tehditleri ve riskleri de getirebilmektedir. Bu zorlu süreç, organizasyonların stratejik davranmasını ve bir plan çerçevesinde hareket etmelerini gerektirir. Çünkü proaktif bir anlayışla çeşitli analizler yaparak sorunları önceden sezen, fırsatları önceden gören kuruluşların stratejiler geliştirmesi ve buna göre hareket etmesi, onlara rekabette önemli avantajlar sağlar. Bu süreç içerisinde paydaşlarla etkin bir iletişim sağlayan kurumsal iletişim önemli bir yere sahiptir. Kurumla ilgili her türlü iletişim faaliyetini yöneten kurumsal iletişim, iç ve dış hedef kitlelerle kurum arasında uzun vadeli ve sağlıklı bir uyum, anlayış ve işbirliğini sağlayarak kurum itibarına katkı sağlamayı amaçlar. Halkla ilişkilerin bir uzmanlık alanı olan kurumsal iletişimde, zorlama ve baskı olmadan, karşılıklı diyalog ve anlayış içerisinde ikna temeline dayalı bir iletişim kurmak esastır. Kurumsal iletişim çerçevesinde, tüm toplumsal paydaşlarla yakın ilişkiler kurarak kurumun dinamikleri ve toplumun istedikleri arasında bir denge ve uyum sağlamak hedeflenir. Böylece rekabet üstünlüğü yaratan stratejilerin temeli atılırken kurumun imaj ve itibarına da katkı sağlanmış olur. Bu süreçte bir strateji çerçevesinde hareket ederek iç çevrenin koşullarının iyileştirilmesi, dış çevrenin değerlendirilerek bir yol haritası belirlenmesi gerekmektedir. Stratejik planlama süreci dediğimiz bu noktada devreye giren kurumsal iletişim, hem analiz hem karar alma hem de sorun çözme aşamalarında stratejik toplumsal paydaşları konuya katarak, kurumun vizyon ve misyonuyla uyumlu bir şekilde geliştirilen stratejilerin sağlıklı bir şekilde uygulanmasına önemli katkılar sağlar. İşletme teori ve uygulamalarında yaygın olarak kullanılan stratejik yönetim yaklaşımında kurumsal iletişim anahtar bir rol üstlenmektedir. Bu ünitede kurumsal iletişimde stratejik yönetim yaklaşımının temel kavramları, önemi ve işleyişi hakkında bilgiler yer almaktadır. STRATEJİK YÖNETİM NEDİR? Strateji kelimesinin kökeni olan strategia Yunanca da büyük ölçekli savaşları yönetmekte kullanılan ve planlı bir şekilde uygulanan askeri komuta sanatı ya da bilimi olarak tanımlanır (Robert 1997:22). Efsanevi Çinli komutan Sun Tzu savaşı kazanan generallerin savaş öncesinde ancak pek çok hesap ve plan yaparak bu zaferi kazanabildiklerini belirtmiştir (Narayanan ve Nath 1993:248). Organizasyonun yönetimi çerçevesinde strateji kavramı, kurumun rekabet avantajı için iç güçleri ve zayıflıklarını, dış fırsatlar ve tehditlerle na- Eğer hayatınızı planlamazsanız, başkalarının kendi hayatları için yaptıkları planların içinde kendinizi bulursunuz. Ve maalesef onların planlarında sizin için sunulan çok fazla şey yoktur Jim Rohn

31 30 sıl dengeleyeceğine dair uzun vadeli bir plan olarak tanımlanmıştır (Gadiesh ve Gilbert, 1998:140). Strateji, organizasyonun liderleri tarafından yapılandırılan bir dizi çalışmalarla gerçekleştirilir. Literatürde yer alan strateji tanımları üç ana grupta kümelenmiştir (Chaffee, 1985:90): oğrusal Strateji: Organizasyonel hedeflere ulaşmak için uzlaşılan karar, eylem, ya da planları içerir ve yöneticilerin rasyonel davrandığını varsayan durağan bir modeldir. yarlanabilir Strateji: Dış çevredeki etkinlikler, eğilimler, rakipler, fırsatlar ve tehditlere karşı organizasyonun nasıl uyum sağlayabileceğini ön görmeye çalışan ve daha dinamik bir stratejidir. Yorumlayıcı Strateji: Organizasyonu, paydaşlarının kendi istekleri ile yaptığı iş birliği anlaşmalarının bir bütünü olarak görür. Bu yaklaşıma göre organizasyonun mevcudiyeti karşılıklı olarak faydalı bir iş birliğine yeterli sayıda bireyi çekme becerisine bağlıdır. Burada çok farklı paydaşların kendi istekleri ile organizasyonla bir iş birliği içerisinde olması söz konudur. Stratejik yönetim ise organizasyonların gelecekteki hedeflerine ulaşması için belirleyecekleri yol haritasını uygulama süreci olarak tanımlanabilir (Greene vd, 1985:536). Bir başka ifadeyle stratejik yönetim organizasyonun misyonunun, hem yapabilecekleri hem de çevrenin talepleriyle eşleştirerek belirlemesi ve yönetmesi sürecidir diyebiliriz (Gadiesh ve Gilbert,1998: 140). Stratejik yönetim, kurumun orta ve uzun vadeli amaçlarına ulaşmak için çeşitli analizler sonrasında ortaya çıkan en uygun alternatifi seçerek bir yol haritası belirlemesi, bunu bir plan dâhilinde uygulamaya koyması ve yönetmesi sürecidir larda ağırlıklı olarak özel sektör tarafından uygulanan stratejik yönetim, 1980 lere gelindiğinde kâr amacı gütmeyen kuruluşlar tarafından da kullanılmaya başlanmıştır (Gürer, 2006: 93). Stratejik Yönetim Düzeyleri Örgütsel olarak beş farklı düzeyde strateji yönetiminden bahsetmek mümkündür. Bunlar aşağıda yer aldığı gibi makro düzey, kurumsal düzey, şirket/işletme birimi düzeyi, fonksiyonel düzey ve operasyonel düzey stratejiler olarak sıralanabilir (Steyn, 2002:8-10). Makro Düzey Strateji Bu düzeydeki strateji kurumun kendisini karmaşık ve dinamik sosyal çevreye ve siyasi yapıya nasıl uydurduğu ile ilgilidir. Bu strateji düzeyinde cevaplanacak temel sorular organizasyonun toplumdaki rolü nedir, organizasyon topluma hangi prensipleri ve değerleri sunuyor, geniş kapsamda ne tür zorlamalar söz konusu ve bunlar mevcut işe ve kaynak tahsisine nasıl etki ediyor olarak sıralanabilir (Freeman 1984:91). Bu nedenle makro düzey strateji daha çok finansal olmayan hedeflerin başarılması ile ilgilidir denebilir. Organizasyonun imajının geliştirilmesi, sosyal sorumlulukların yerine getirilmesi gibi konuların öne çıktığı bu düzeyde Organizasyon paydaşları tarafından nasıl g rünüyor, Paydaşların beklentileri nelerdir soruları önem kazanır. Kar amacı gütmeyen organizasyonlarda makro düzey strateji geliştirmek bir zorunluluktur. Bu tür organizasyonlar eğitim, din, yardım, vb. gibi toplumsal bir misyon etrafında organize olmalıdır. Organizasyonun paydaşlarla nasıl, ne düzeyde ilgilendiği konusu yönetim kurulu ve üst düzey yönetimin ana görevidir ve bu görev kurumsal iletişim birimi ile koordineli bir şekilde yürütülür. Bu düzeyde stratejiler geniş kapsamda dış paydaş odaklı olmalıdır (Steyn ve Puth 2000:42).

32 2. Ünite - de Stratejik Yönetim 31 Kurumsal Düzey Strateji Kurumsal düzeydeki stratejiler, organizasyonun şirket birleşmeleri ve stratejik ortaklıklar gibi büyüme ve gelişmeyle ilgili işlerin tanımlanması, taktiklerin belirlenmesi ve kaynakların etkin şekilde yönetilmesini kapsar (Harrison ve St John 1998:170). Kurumsal düzey kararlar organizasyonun en üst kademesine yönetim kurulu düzeyinde alınır ancak karar için girdiler diğer yöneticilerden temin edilir. Bu düzey stratejiler finans odaklıdır ve hissedarları temel paydaş olarak kabul eder (Narayanan ve Nath 1993:298). Holding düzeyindeki organizasyonlar yol haritalarını belirlemede kurumsal düzey stratejilerden yararlanırlar. Şirket/İşletme Birimi Strateji Bu strateji düzeyi organizasyonun seçilmiş pazar, ürün veya endüstriyel segmentteki rekabet yaklaşımını ortaya koyar. Genellikle pazarlama odaklı olan işletme birimi stratejisi, işle ilgili değişen durumların analizini, üretkenliği ve kaynakların sürdürülebilir rekabetçi avantaj yaratacak şekilde düzenlenmesini içerir. Şirket/işletme birimi strateji düzeyinin temel sorumluluğu, kurumsal düzey kararları iş birimi düzeyine taşımak durumunda olan genel müdürlerdedir. Bu düzeydeki stratejilerde paydaş olarak müşteriler, tedarikçiler, distribütörler, düzenleyiciler ve çalışanlar odak noktadadır (Narayanan ve Nath 1993:298). Fonksiyonel/İşlevsel Strateji Fonksiyonel/işlevsel strateji daha üst düzeydeki stratejiler doğrultusunda işlevsel olarak oluşturulacak stratejilerin uygulamaları ve işleyişleriyle ilişkilidir. Diğer bir ifade ile fonksiyonel/işlevsel strateji verili şartlar altında her bir özel alanda neler yapılması gerektiği konusuyla ilgilenir (Harrison ve St John 1998: ). Her bir fonksiyonel alanın kendi özel paydaşları vardır. Örneğin pazarlama bölümü müşterilerle, insan kaynakları bölümü çalışanlar, sendikalar ve karar vericilerle, kurumsal iletişim bölümü de toplum, çalışanlar, medya ve hükümetle olan ilişkilere odaklanır. Her bir fonksiyonel alan, bir bütünün parçası olduğu bilinci ile koordinasyon ve uyum içerisinde hareket etmelidir. Fonksiyonel stratejiler, makro, kurumsal ve işletme düzeyi stratejileri gibi farklı düzeylerdeki stratejilere katkı sağlar. Örneğin müşteriler gibi stratejik paydaşlardan bilgi toplayarak oluşturulan pazarlama stratejileri karlılık üzerinde olumlu etki yaratarak bir üst düzeydeki iş birimi stratejilerin geliştirilmesine yardımcı olur. Yine aynı şekilde insan kaynakları, bilgi sistemleri, muhasebe ve finans, Ar-Ge gibi diğer fonksiyonel birimlerin stratejileri daha üst düzey stratejilere destek sağlar. Bununla birlikte fonksiyonel düzey stratejilerin daha üst düzey stratejilerle uyum içinde olması gereklidir. Operasyonel Strateji Operasyonel düzey, stratejilerin eyleme dönüştürüldüğü düzeydir. Operasyonel stratejiler operasyonel birimlerin maliyet-etkin bir şekilde yönetilmesini sağlarlar. Fonksiyonel ve operasyonel düzeyde asıl önemsenmesi gereken nokta, organizasyonun sahip olduğu ayırt edici yetkinliklerinden ve olası sinerjilerinden yararlanarak kaynakların üretkenliğini maksimize etmektir. STRATEJİK PLANLAMA Stratejik yönetim, analizler sonucunda ortaya çıkan en uygun alternatifin seçilerek oluşturulan yol haritasının, diğer bir deyişle stratejik planın etkin bir şekilde uygulanmasını yürütür. Stratejik plan, diğer plan türlerinden birçok özelliği ile ayrılır.

33 32 Stratejik Planlamayı Diğer Planlama Türlerinden Ayıran Özellikler Stratejik planlama yapısı, kapsamı, vadesi ve süreci açısından diğer planlardan daha farklı özellikler taşır. Stratejik planlamanın en önemli özelliği onun uzun vadeyi kapsayan bir plan olmasıdır. Her uzun vadeli plan stratejik plan olmasa da her stratejik plan uzun vadeli olmak durumundadır. Stratejik planlama örgütün genel amaçlarını ve hedeflerini içeren bir yol haritası olduğu için diğer tüm planlama faaliyetlerinin sınırları belirleyen bir rehber niteliğindedir, diğer bir deyişle diğer planların anayasasıdır. Bu nedenle diğer tüm planlar stratejik planla çelişmeyecek şekilde hazırlanmalıdır. Stratejik plan daha kapsamlı bir yapıdadır ve daha çok sayıda veriyi içerir. Diğer planlar var olan durumun sürdürülmesine odaklanabilir ve olaylara reaktif bir yaklaşım sergileyebilir ancak stratejik plan yeniliklere ve beklenmeyen durumlara hazırlıklı olmayı ve uyum sağlamayı içerir ve proaktif bir yapıdadır (Gürer, 2006:98). Stratejik Plan Yönetim Süreci Organizasyonun yapabileceklerini, çevrenin talepleriyle eşleştirerek stratejik bir plan doğrultusunda belirlemesi, organize etmesi ve yönetmesi süreci olarak tanımlanan stratejik yönetimde aşağıda yer alan üç temel soru ön plandadır: Şu an neredeyiz? Nereye girmek istiyoruz? Oraya nasıl ulaşacağız/gideceğiz? Şekil 2.1 Stratejik Y netim Süreci Gadiesh ve Gilbert, : 1. Adım Mevcut iş ve Misyonun Tanımlanması 2. Adım İç ve Dış Çevre Analizleri 3. Adım Yeni Misyonun Belirlenmesi 4. Adım Misyonun Hedeflere Dönüştürülmesi 5. Adım Stratejinin Belirlenmesi 6. Adım Stratejilerin Uygulanması 7. Adım Performans Değerlendirmesi Stratejik Planlama Stratejik Uygulama Stratejik Değerlendirme Çeşitli kaynaklar stratejik plan yönetim sürecini farklı sayılarda adımlarla açıklasa da, genel anlamda hepsinin planlama, uygulama ve değerlendirme olmak üzere üç ana bölümü içerdiği söylenebilir. Burada, bu üç ana etabı yedi adımda inceleyen stratejik yönetim sürecine değinilecektir. Bu sürecin adımları sırasıyla, (1) mevcut işi ve misyonu tanımlama, (2) kurumun iç çevresindeki güçlü ve zayıf yanları ile dış çevresindeki fırsatları ve tehditleri değerlendirme, (3) yeni bir misyon belirleme, (4) misyonu stratejik hedeflere aktarma, (5) strateji ve eylem rotasını belirleme, (6) uygulama ve (7) değerlendirme şeklinde sıralanır. İlk beş adım planlama, altıncı adım uygulama ve son adım da değerlendirme aşaması olarak da adlandırılır (Şekil 2.1) (Gadiesh ve Gilbert, 1998: ).

34 2. Ünite - de Stratejik Yönetim 33 Mevcut Misyonun Tanımlanması Yeni stratejik planları oluşturmada mevcut noktayı görerek hareket etmek sağlıklı planlar yapmaya yardımcı olur. Organizasyonun şimdiki durumu belli stratejilerin uygulanmasına engel oluşturabilir. Bu durumda mevcut vizyon, misyon, amaç ve stratejilerin gözden geçirilmesi stratejik yönetimin başlangıç adımını oluşturur. Her organizasyonun kimi zaman bilinçli olarak tasarlanıp ifade edilmese de bir vizyonu, misyonu, hedefi ve stratejileri vardır. Organizasyonun nereye gittiğinin cevabı da büyük ölçüde organizasyonun nerede durduğu ile ilişkilidir. Birinci adım mevcut iş ve misyonun ortaya konduğu aşamadır. Bu aşamada kurumun ne olduğu, ne yaptığı, nereye yöneldiğini özetleyen mevcut misyon ve kurumun ileride olmak istediği yeri anlatan vizyon ifadeleri ortaya konur. Misyon: Organizasyonun var oluş sebebini açıklar rnek: Tüketicilerinin susuzluğunu gideren, müşterileri ile iş ortaklığı yapan, hissedarları için üstün değer yaratan ve topluma güven veren, sürdürülebilir ve k rlı bir şirket olmak Coca Cola Vizyon: Organizasyonun gelecekte olmak istediği yeri açıklar rnek: Sekt rüne liderlik eden, çalışanlarına ilham veren ve mükemmellik ile katma de ğer yaratan rnek bir içecek şirketi olmak Coca Cola İç ve Dış Çevre Analizi Genellikle dört analitik evreden oluşur. SWOT analizi de denilen bu dört evre organizasyonun içindeki güçlü ve zayıf yanları ve dış çevredeki fırsatları ve tehditleri analiz edilmek üzere bir araya getirir. SWOT analizinin kurumun stratejik planına nasıl katkı yaratabileceğini tartışınız. 1 Şekil 2.2 S OT Analizi Gadiesh ve Gilbert, : Örn: Organisazyonun iyi bir Ar-Ge ye sahip olması, vb. S (STRENGTHS) GÜÇLÜ YANLAR W (WEAKNESS) ZAYIF YANLAR Örn: Makine ve teçhizatın eski olması, vb. Örn: Uzakdoğu pazarına yönelmek, vb. O (OPPORTUNITIES) FIRSATLAR T (THREATS) TEHDİTLER Örn: Kuvvetli rakipler, vb.

35 34 Yeni Misyon ve Vizyon İfadelerinin Belirlenmesi Durum analizine dayanarak yeni işimiz ne olmalı, hangi ürünleri satmalı, nereye satmalı, ürün ve hizmetler rakiplerinizden nasıl farklılaşmalı ve bizim yeni misyon ve vizyonumuz ne olmalı gibi sorulara yanıt vererek yeni vizyon ve misyonun belirlenir. Misyonun Stratejik Hedeflere Dönüştürülmesi Belirlenen misyon ışığında paydaş değerini oluşturmak, daha fazla getiri elde etmek, güçlü bir bilançoya sahip olmak gibi hedefler ortaya konur. Stratejik Hedefleri Başarmak İçin Stratejilerin Belirlenmesi Bu aşama, bundan önce kat edilen adımların bir sentezi olarak işletmenin dış çevredeki fırsatlar, tehditler altında kendi bünyesindeki güçlü ve zayıf yönleri göz önüne alarak mevcut konumundan, vizyon/misyon/stratejik hedeflerle belirlediği konuma nasıl hareket edeceğini gösteren stratejileri içerir. Alternatif stratejiler arasından en uygun olan seçilir. Stratejiler, kurumların mevcutta olduğu konum ve gelecekte olmak istediği yer arasındaki bağı kuran köprü olarak da düşünülebilir. Stratejilerin Uygulanması Bu aşama seçilen stratejilerin eyleme ve sonuca dönüştürülmesini içerir. Burada planlama, organizasyon, liderlik etme, kontrol etme gibi tüm yöneticilik işlevlerinin etkin bir şekilde kullanılması gerekir. Kaosun ortasında bile her zaman bir fırsat vardır. Sun Tzu Performansın Değerlendirilmesi Strateji yönetim kendini sık sık kontrol eden, değişen koşullara uyarlanabilen dinamik bir süreçtir. Ana bileşenlerin birindeki değişiklik diğer bileşenlerin birini veya hepsini değiştirmeyi zorunlu kılabilir (David, 2011:17). Örneğin ülke ekonomisindeki beklenmeyen bir gelişme, uzun vadeli amaç ve stratejilerin değiştirilmesini gerektirebilir. Bu süreç içerisinde yapılan ara değerlendirmelerle doğru yolda olunup olunmadığı kontrol edilir ve stratejilerin güncellenmesi sağlanır. En son aşamada yapılan nihai değerlendirmede stratejilerin doğru uygulanıp uygulanmadığı, organizasyonun bu stratejik plandan sağladığı kazançlar veya stratejik planın neden başarısız olduğu gibi konularda yapılan değerlendirmeler bir sonraki stratejik planın başarılı olarak tasarlanmasında ve uygulanmasında yol gösterici olacaktır (Gadiesh ve Gilbert,1998: ). Stratejik Plan Yönetiminin Faydaları Stratejik yönetim, organizasyonların kendi geleceklerini belirlemelerinde daha proaktif olmalarını sağlayan önemli bir uygulamadır. Organizasyonlar bu anlayışla sistematik, akılcı ve mantıklı stratejiler oluşturarak bir anlamda kaderlerini belirlerler. Tüm bunların yanında, stratejik yönetim süreci içerisinde yaşananlar da organizasyona çok değerli kazanımlar sağlar. Yukarıda stratejik yönetim sürecinin sürekli bir diyalog ve katılım gerektirdiğine değinilmişti. Stratejik yönetim sonucunda ister stratejiler gerçekleşsin isterse gerçekleşmesin yönetim süreci içerisinde kurulan diyalog ve paylaşım, organizasyona büyük katkılar sağlar. Çalışanların ve yöneticilerin süreç içerisinde sürekli bir diyalog ve paylaşım içerisinde olmaları kurum kültürünün oluşmasına, karşılıklı anlayışın geliştirilmesine, organizasyonun başarısı için birlik içinde olunmasına ve kendilerini başarıya adamalarına destek verir (Şekil 2) (David 2011:16-19).

36 2. Ünite - de Stratejik Yönetim 35 Şekil 2.3 Stratejik plan yapan firmanın kazanımları avid, : GELİŞMİŞ İLETİŞİM - diyalog _ katılım DAHA DERİN ANLAYIŞ - başkalarının fikri - organizasyonun neyi niye yaptığı konularında DAHA FAZLA KENDİNİ ADAMA -amaçlara ulaşmada - stratejileri uygulamada -daha yoğun çalışmada SONUÇ Yönetici ve çalışanlar aynı misyon üzerinde berabere organizasyonun başarısına katkı sağlar Stratejik yönetimin diğer önemli bir yanı da yetkilerin tek bir kişi üzerinde bulunmayışıdır. Kurumun en üst düzey yetkilisi süreçten birinci dereceden sorumlu olsa da stratejik yönetimde daha alt düzey yöneticilere yetki devri yapılması esastır. Bu yaklaşımla plan daha geniş katılımlı ve paylaşımlı hale gelir. Süreç sadece üst düzey yöneticiler arasında kâğıt üzerinde gerçekleştirilen bir etkinlik olarak kalmaz, diyalog, öğrenme, katılım, paylaşım ve yardımlaşma gibi unsurları da kapsar. Gittikçe daha fazla organizasyon, planlamanın daha alt düzey yöneticileri içermesi gerektiği inancıyla stratejik yönetim sürecinde yetki devrine önem vermektedir (David 2011:16-19). Yetki devrinin stratejik planda kuruma sağlayabileceği avantajları tartışınız. Stratejik yönetimin faydaları finansal olan ve finansal olmayan olmak üzere iki grupta ele alınabilir (David 2011:16-19). 2 Finansal Faydalar Yapılan araştırmalar stratejik yönetim uygulayan organizasyonların, uygulamayanlara göre daha kârlı ve başarılı olduklarını göstermektedir. Stratejik yönetim ilkelerini uygulayan şirketlerin satışlarda, kârlılıkta ve üretkenlikte, sistematik bir planı olmayan firmalara göre gözle görülür bir gelişim sağladığı bilinmektedir. Stratejik yönetim anlayışına sahip olmayan firmalar sıklıkla beklenmeyen iç ve dış sorunlarla ve bürokratik işlemlerin yetişmesiyle meşguldür ve bu arada dış çevredeki gelişmeleri (ekonomik konjonktür, rakiplerin durumları, teknolojik gelişmeler, vb.) gözardı ederler. Oysa stratejik plana sahip firmalar iç ve dış çevrede olabilecek dalgalanmalara, rakiplerin faaliyetlerine ve mümkün olabilecek çeşitli gelişmelere önceden hazırlıklıdır. Tüm bunlara hazır olmak, organizasyon için söz konusu olabilecek mali riskleri minimize eder, uzun vadeli ve kârlı bir performansı kolaylaştırır. Finansal Olmayan Faydalar Stratejik planlama süreci sırasında yapılan iç ve dış çevre analizleri ve çeşitli değerlendirmeler kurumun kendini tanıması için bir fırsat yaratır ve tehditlere yönelik farkındalık sağlar. Problemi önceden görme ve önleme yeteneğinin gelişmesi, organizasyonların daha hızlı ve daha doğru karar verebilmesine yardım eder. Stratejik plan doğrultusunda hareket eden kurumlar, disiplin ve öz güven anlayışı olan, motivasyonu yüksek çalışanlara sahip, Hedeflerimize tutkulu bir şekilde inandığımız ve güçlü bir şekilde rol aldığımız planlar aracılığıyla ulaşabiliriz. Başarıya giden başka bir yol yoktur Pablo Picasso

37 36 değişime ve gelişime açık organizasyonlardır. Stratejik yönetim süreci organizasyonların farklı bölümler, yöneticiler ve çalışanları arasındaki etkileşimi güçlendirir, yönetici ve çalışanların gelişimini ve eğitilmesini destekler, şeffaflık ve düzen anlayışını geliştirir. Stratejik Planlamanın Zorlukları Başarıya ulaşmayı hedefleyen bir yol haritası olarak tanımlanan stratejik planlamayı organizasyonu kesinlikle başarıya götürecek bir reçete olarak görmemek gerekir. Stratejik planlar çeşitli sebeplerden dolayı başarılı olamayabilir. Bu süreç zaman isteyen karmaşık ve zor bir süreçtir. Bu sürecin doğasında yer alan çeşitli tehditler ve zorlukların önceden farkında olmak ve önlemler almak başarılı bir plan süreci için faydalı olacaktır. Stratejik planlamada kaçınılması gereken bazı tehditler ve zorluklar şu şekilde sıralanabilir (David, 2011:16-19): Stratejik planlamayı sadece dış denetleme organlarına sunmak üzere ya da akreditasyonun sağlanması için kuralları yerine getirmiş olmak için yapmak. Misyon geliştirme aşamasından strateji oluşturma aşamasına çok hızlı hareket etmek. Çalışanlarla planı konuşmamak. Üst düzey yöneticilerin planla çelişen davranışları. Üst düzey yöneticilerin üzerinde çok düşünmeden içgüdüsel kararlar vermesi. Plandaki kriterlerin performans değerlendirme aşamasında bir standart olarak kullanılmaması. Planın tüm düzeydeki yöneticilerin iş birliği ile hazırlanması yerine bir kişiye görev verilmesi. Planlamanın her sa asına ilgili çalışanları dâhil etmemek. Değişime destek olan bir iş birliği iklimi yaratamamak. Planlamayı gereksiz ve önemsiz görmek. Mevcut problemlerle çok meşgul olmak ve planı ikinci plana atmak. Planlamada çok formal olmak ve yaratıcılık ve esneklikten yoksun olmak. Plana karşı isteksizlik duymak. Kurum içerisinde plana karşı duyulan isteksizliğin farklı nedenleri olabilir. Bunlardan bazıları aşağıda yer almaktadır (David 2011:16-19): Stratejik plan yapılması konusunda bilgi ve deneyim eksikliği Başarıyı ödüllendirme yaklaşımındaki yanlışlar Plana olan güvensizlik Planın zaman kaybı olarak görülmesi Planın yüksek maliyet getirecek olması Planın yürütülmesi için ilave iş yükü gerekiyor olması Başarılı bir firmanın yeni bir plana gerek duymadığına inanması (Ancak bugünün başarısı yarının başarısını garanti etmez.) Başarısızlık korkusu (Organizasyon acil ve zorlayıcı bir durum olmadıkça hiçbir eylemde bulunmayarak başarısızlık riskini minimize etmek isteyebilir.) Deneyimli yöneticilerin kendine aşırı güveni ve böylece plana gerek duymaması Önceki kötü deneyimler Bazı çalışanların yeni planla birlikte eski sitemdeki statü, ayrıcalık ve saygınlıklarını yitirme korkusu Belirsizlikten korkma Çalışanların farklı fikirlere sahip olması sebebiyle planın herkes tarafından benimsenmemesi Çalışanların yönetime güvensizliği

38 2. Ünite - de Stratejik Yönetim 37 Başarılı bir stratejik plan uygulaması için yukarıda sayılan zorlukların bilincinde olmak ve önlemler almak gerekir. Planın başarısında sürekliliği olan, sağlıklı ve şeffaf bir iletişimin kurulması esastır. Süreç sürekli etkileşimin gerekli kılındığı bir ekip ruhu içerisinde yürütülmeli, yaratıcı çözüm ve önerilere açık, dar kalıplara sıkışmamış, yalın, yenilikçi, anlaşılır, ölçülebilir, dinamik, öğrenmeyi ve öğretmeyi teşvik eden, etik kurallara sadık ve esnek özelliklere sahip olmalıdır. Bunun başarılmasında ise kurumsal iletişim etkin bir rol üstlenir. STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ İÇERİSİNDE KURUMSAL İLETİŞİMİN ROLÜ Stratejik planın geliştirilmesi ve uygulanması, organizasyonun en üst düzey yetkilisinin birinci dereceden sorumluluğundadır. Ancak kurumsal iletişim, sürecin başarıyla yürütülmesinde üst yönetimin her zaman yanında yer alır. Günümüzde organizasyonların faaliyetlerinin yürütülmesinde ekonomik çıkarlarının ve yasal zorunlulukların yanında sosyal ve etik sorumlulukları da gözetmesi, varlığını sürdürebilmesi için kaçınılmazdır. Uzun vadeli itibar yapılandırmayı amaç edinen kurumsal iletişim, paydaşları anlamak, onların sorunlarına duyarlı olmak ve onları organizasyonun işleyişinde anahtar gruplar olarak görmek durumundadır. Bu nedenle stratejik yönetim süreci içerisinde kurumsal iletişim yöneticilerine paydaşların stratejik yönetimi noktasında önemli görevler düşer. Kurumsal iletişimin organizasyonun yönetimi ve paydaşlar arasındaki köprü oluşturma rolü stratejik yönetimin etkin işleyişi için de gereklidir. Paydaşlardan stratejik bilgilerin toplanması, dış çevreden çeşitli taramalar ile sorunların öğrenilmesi, bu stratejik verilerin organizasyonun strateji belirleme sürecine dâhil edilmesi, kurum içinde stratejik yönetim kararlarının ilgililere aktarılması ve uygulama aşamasında etkileşimin süreklilik içinde olmasının sağlanması (Steyn, 2002:16) gibi temel faaliyetler kurumsal iletişim yönetiminin süreçte aktif olarak yer almasını gerektirir. İç ve dış çevre analizlerinde yer alabilecek paydaşlar kimler olabilir? Stratejik iletişim yönetiminin; Kurum stratejisiyle bütünleşmiş bir iletişim stratejisiyle hareket etmesi, Kurum liderlerini stratejik yönetim süreci içerisinde rol model olarak devreye sokması, Veri toplama, analiz etme, plan oluşturma, yürütme ve denetleme aşamalarında liderleri, yöneticileri ve çalışanları hesap verebilir bir iletişim için bir araya getirmesi beklenir (Steyn 2002:17). 3 Stratejik Yönetim Süreci İçerisindeki Modelleri Stratejik planın uygulandığı stratejik yönetim süreci içerisinde kurumsal iletişimin rolü literatürde üç farklı şekilde modellendirilmiştir: Grunig ve Repper Modeli Grunig ve Repper in halkla ilişkiler için stratejik yönetim modeli üç evreden oluşmuştur (Grunig ve Repper, 1992: ): İç ve dış çevre analizleriyle stratejik paydaşların ihtiyaçlarının belirlenmesi ve onlarla sürekli iletişim içinde bulunulmasını anlatan paydaş evresi Organizasyonun kararlarının paylaşıldığı, birey ve grupların belirlenip karar alma sürecine dahil edildiği kamu evresi Sorunların ve medyanın yönetimini anlatan sorunlar evresi.

39 38 Moss ve Warnaby ın Kavramsal Modeli Bu modelde kurumsal iletişim, ana paydaş ilişkilerine ve sorunlarına odaklanmanın yanı sıra kurumsal hedeflere ulaşmaya yönelik olarak organizasyonun yeteneğini geliştirme aşamasında da aktif bir rol üstlenir (Moss ve Warnaby, 1998: ). Moss ve Warnaby nin kavramsal modelinde stratejik yönetim süreci içerisindeki kurumsal iletişimin rolü aşağıda belirtilen evrelerde öne çıkar: Kurumsal düzeyde çevre analizi Farklı strateji seçeneklerinin ana paydaşlara iletilmesi Sonuçların üst yönetime anlatılması Steyn in (Eğitimsel) Modeli Bu modelde kurumsal iletişim, paydaşlarla ilişkilerdeki ana stratejik iletişim sorunlarını çözerek organizasyonun işleyişine katkı sağlamayı amaçlar. Steyn in modelinde iç ve dış paydaşların analizi sonucunda sorunlar üç sınıfa ayrılır (Steyn, 2002:1-3): Stratejik organizasyonel sorunlar, bunlarda iletişim problemin sebebi değildir ama iletişim çözüm sağlayabilir veya en azından sorunu açıklayabilir. Stratejik iletişim sorunları, burada sorun yaratan dış paydaşlar ya da çalışanlarla ya hiç ya da çok az iletişim olmasından kaynaklanır ve doğru bir iletişim stratejisi ile sorun giderilebilir. Taktiksel iletişim sorunları, burada mesajlar hedef gruba ulaşmamıştır, mesajların ulaşması sorunu çözümlenebilir. Yukarıda belirtilen üç modelde de kurumsal iletişimin, iç ve dış çevre ile yürüttüğü iletişim faaliyetleriyle organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşmasında ne kadar önemli bir rol oynadığı görülmektedir. Organizasyonun iç ve dış çevre ile iletişimi konusunda paydaş ve kamu kavramlarına da değinmek faydalı olacaktır. Bu iki kavram sıklıkla eş anlamda kullanılsa da ararlarında ince bir ayrım söz konusudur. Organizasyonlar aldıkları kararlarla birtakım kişi ve/veya grupları etkilerler ya da birtakım kişi ve/veya grupların aldıkları kararları organizasyonu etkiler. İşte bu kişi ve/veya gruplara paydaş denilir. Paydaşlar genellikle pasif konumdadır. Ancak organizasyonla ilişkilerindeki potansiyel sorunların farkına vardıklarında kamu olarak adlandırılır. Sorunlarla ilgili daha bilinçli hâle gelip aktif bir şekilde iletişime geçtiklerinde ise aktif kamu olarak görülürler (Grunig ve Reper 1992:125). Halkla ilişkiler çalışanları paydaşlarla iletişime geçtiklerinde onların stratejik kamularıyla iletişim kurma olasılıkları da artar (Grunig ve Grunig, 2000). Yukarıda da belirtildiği gibi stratejik yönetim, kurumu ileriye götürmeyi amaçlayan, tek seferde planlanıp uygulanan değil, süreç boyunca sürekli etkileşim içinde olmayı zorunlu kılan bir yaklaşımdır. Stratejik yönetim, stratejik düşünce yeteneğine ve liderlik özelliğine sahip, dönüşümcü ve kurum kültürüne etki edebilecek bir kişi önderliğinde oluşturulan bir ekip işidir. Stratejik yönetim, kurumun en üst düzey yönetiminin birinci derecede sorumluluğu üstlendiği ve sürekli etkileşim gerektiren bir süreçtir. Bu süreçte ekibin içinde yer alan kurumsal iletişim birimi, tüm paydaşlarla ilişkilerin sağlıklı bir şekilde yürütülmesinde ve planın başarılı bir şekilde uygulanmasında temel bir rol üstlenir.

40 2. Ünite - de Stratejik Yönetim 39 Paydaşların Stratejik Yönetimi Kurumsal iletişim ekibi planın başarıyla yürütülmesi için bir iletişim stratejisi belirlemeli ve buna göre hareket etmelidir. Belirlenecek olan kurumsal iletişim stratejisi; sorunların tanımlanması, sınıflandırılması, önceliklendirilmesi ve paydaşların kurumsal camiaya uyum sağlaması için ihtiyaç duyulan stratejik iletişim yaklaşımlarının belirlenmesi adımlarını içermelidir (Steyn 2002:15-20). Organizasyonların stratejik yönetimi paydaşlarla ilişkilerin yönetimi ile birebir ilişkilidir. Bu nedenle kurumsal iletişim birimi temel paydaşların ihtiyaç ve taleplerini dinlemek ve onlarla etkileşimden elde ettikleri bilgileri organizasyonun misyon, hedef, strateji ve planlarına entegre etmek durumundadır. Aynı şekilde, belirlenen planların paydaşlarla paylaşılması ve sağlıklı bir şekilde yürütülmesi noktasında önemli bir görev üstlenir. Stratejik yönetim süreci içerisinde paydaş analizi ve paydaş y netimi, özen gösterilmesi gereken konular arasındadır. Paydaş Analizi temel paydaşları belirlemek, önceliklendirmek, ihtiyaçlarını değerlendirmek, onlardan bilgiler toplamak ve bu bilgileri stratejik yönetim süreciyle bütünleştirmek olarak tanımlanır. Paydaşlar, organizasyonla olan ilişkisine (sahiplik, ekonomik veya sosyal) veya etkilerine (resmi, ekonomik veya politik güç) göre sınıflandırılabilir. Paydaş Y netimi paydaşlarla iletişim kurmak, tartışmak, uzlaşmak, ilişkileri yönetmek ve onları organizasyon ve diğer paydaşlara faydalı olacak şekilde davranmaya motive etmek olarak ifade edilir (Harrison ve St John 1998:14-17). Her bir sorunun ve stratejik çözümün farklı paydaşlara farklı etkileri vardır. Kurumsal iletişim yönetimi farklı paydaşlar için farklı stratejiler geliştirmesi gerektiğini bilmelidir. Bu aşamanın başarısında iletişim becerileri güçlü yöneticiler önemli rol oynarlar. Kurumsal iletişim stratejisi organizasyonun en üst yönetim birimi ile yakın ilişkide olan kurumsal iletişim yöneticisi tarafından belirlenir. Kurumsal iletişim ekibi paydaşlarla ve sorunlarla ilgili stratejik verileri toplar, analiz eder, yorumlar ve karar vericilere dağıtır. Kurumun itibarı ve imajına katkı sağlamakla ilgili önemli görevleri olan kurumsal iletişim, yukarıda belirtilen strateji düzeylerinden en çok paydaşların yönetimine ilişkin kararların belirlendiği makro düzeydeki stratejilerde etkin rol oynar. Ancak finansal kaygıların ön planda tutulduğu kurumsal düzey stratejiler ve pazar rekabetine odaklanan şirket birimi düzeyi stratejiler gibi daha alt düzeydeki stratejilerin başarısında da önemli bir rolü vardır (Steyn 2002:15-20). Kurumsal iletişim ekibi dış ve iç çevrede çok geniş yelpazeden paydaşlarla sağlıklı iletişim kurmak durumundadır. Bunu da üzerinde detaylı bir şekilde çalışılmış bir iletişim stratejisi ile gerçekleştirmelidir. Bu iletişim stratejisi önceden belirlenmiş bir plana bire bir uymayı gerektiren lineer/doğrusal bir iş akışını takip etmek yerine daha esnek ve modern yaklaşımlarda yürütülebilir. Örneğin çevredeki paydaşlar, olaylar, eğilimler ve ihtiyaçlara uyum sağlamayı esas alan adapte edilebilen stratejiler ve farklı paydaşlar arasında davranışsal ve bilişsel karmaşıklığa göre şekil alan yorumcu stratejiler gibi yaklaşımlar tercih edilebilir. Belirlenen iletişim stratejileriyle iç ve dış çevreden alınan veriler sentezlenir ve öncelikler belirlendikten sonra stratejik iletişim planı oluşturulur. Oluşturulan bu plana göre medya, yatırımcılar, çalışanlar ve hükûmet gibi önemli paydaşlara yönelik eyleme geçilir (Şekil 2) (Steyn, 2004: ).

41 40 Şekil 2.4 Stratejisi Steyn, : İç Çevre Makro/Kurumsal/İşletme Birimi Düzeyi Strateji Dış Devre Ana Stratejik Sorunların Belirlenmesi Ne iletilmeli Politikalar İç Sorunlar Sorunların Önceliklendirilmesi Sorunların Paydaşlar Üzerindeki Etkilerinin Belirlenmesi KURUMSAL İLETİŞİM STRATEJİSİ Sentez Nasıl iletilmeli Stratejik İletişim Planı Medya Çalışanlar Yatırımcılar Hükümet Analiz Özel İletişim Planı/Kampanyalar Eylem Planı Stratejik planın oluşturulup kurum içinde paylaşılması sırasında çalışanların bu plana uyum sağlama sürecinde bir direnç geliştirmeleri olasıdır. Çünkü yeni bir stratejik plan mevcut iş yükünün yanında çalışanlara bazı ek görev ve sorumluklar da getirecektir. Bu noktada organizasyonun üst yönetimi planın gerekliliğini ifade etmeli ve çalışanlarla etkin ve etkileşimli bir iletişim için bir plan oluşturmalıdır. Bu plan dâhilinde değişimin ne olduğu, değişime neden gerek duyulduğu, plan uygulanmazsa ne gibi sıkıntıların doğabileceği, planın başarılı bir şekilde uygulanması durumunda neler olabileceği, çalışanların plana nasıl katkı sağlayabileceği ve çalışanlar için planın ne gibi faydaları olabileceği gibi konular aktarılmalı, çalışanların desteği ve katkıları sağlanmalıdır. Stratejik yönetim net ve adım adım adım ilerleyen doğrusal bir süreç değil, karmaşık, yoğun bir çalışma gerektiren ve sürekli etkileşim içinde olmayı zorunlu kılan bir süreçtir (Wells, 1996: 11). Bu etkileşim, stratejik planın oluşturulmasından tamamlanmasına kadar iç ve dış paydaşlarla bir kurumsal iletişim stratejisi içerisinde gerçekleştirilmelidir. Kurumsal iletişim ekibi hedef kitlelere mesajlarını yazılı, sözlü ve teknolojik iletişim araçlarıyla ulaştırabilir. Tablo 2.1, Tablo 2.2 ve Tablo 2.3 farklı iletişim araçlarıyla kurum içi iletişimde kullanılan iletişim araçlarını, stratejik plana sağladığı katkıları ve nasıl kullanılması gerektiği ile ilgili bilgileri derlemektedir (Wells, 1996:30-32). Kurum içi iletişim broşür, poster, bülten, mektup gibi yazılı araçlarla gerçekleştirilebilir. Toplantılar, oturumlar ve oryantasyon programları planın etkin bir şekilde paylaşılması ve başarıyla yürütülmesinde etkili olan sözlü iletişim araçları arasındadır. Videoteyp ve telekonferans uzaktaki hedef kitleye mesajın etkin bir şekilde ulaşmasını, ler ise planın ve sürecin hızlı, güncel ve daha az zahmetli olacak şekilde aktarılmasını sağlayan iletişim araçlarıdır. Kurum içi iletişim araçlarının planın başarısına etki edecek çok önemli faydaları vardır. Bunlar; çalışanlara planı anlatmak, onları planın bir parçası hâline getirmek, organizasyon liderinin ve bizzat organizasyonun stratejik plana bağlılığını göstermek, karşılıklı etkileşim içerisinde plana

42 2. Ünite - de Stratejik Yönetim 41 katkı sağlamak, plan üzerindeki güncellemeleri paylaşmak, plana sağlıklı bir şekilde odaklanmak olarak sıralanabilir. Belirlenen kurumsal iletişim planında organizasyonun en üst kademesindeki liderin uygulama aşamasındaki sürece aktif bir şekilde dâhil olması sağlanmalıdır. Organizasyon liderinin sürece aktif katılımı, kurumsal iletişim ekibinin ve diğer çalışanların plana bağlılığına katkı sağlar, bu da planın başarıya ulaşmasını destekler. Tablo 2.1 Kurum İç İlet ş m Araçları Basılı İlet ş m Araçları Faydaları Nasıl Kullanılmalı? Broşürler Ç - H Dosya E Mektup/Hatırlatmalar L Plastik Bilgi Kartları T Ç Posterler Ç Stratejik Plan Haber Bülteni Ç S S A D T - O D Organizasyon Bülteni İçinde Yer Alan Stratejik Plan Sütunu Bülten İçerisinde Yöneticinin Makalesi Yeni Çalışanlara Verilmek Üzere Hazırlanan Bilgi Dokümanlarına Eşlik Eden Mektuplar Toplantı İçin Yazılı İletişim Materyalleri Ç S S L Ç Y T S L H D Kaynak: ells, :

43 42 Tablo 2.2 Kurum İç İlet ş m Araçları S zlü İlet ş m Araçları Kaynak: ells, : Tüm Çalışanların Katıldığı Toplantılar Bölüm Toplantıları Odak Grup Toplantıları Soru-Cevap Oturumları Yeni Çalışanlar İçin Oryantasyon Programı Faydaları Ç L L G Ç Ç Y O Y Nasıl Kullanılmalı? L S T O A S Tablo 2.3 Kurum İç İlet ş m Araçları Teknoloj k İlet ş m Araçları Kaynak: ells, : Videolar/ Telekonferans Faydaları K T G Nasıl Kullanılmalı? L Y H M T T

44 2. Ünite - de Stratejik Yönetim 43 Stratejik plan üst yönetimin uygun görmesi durumunda, bağlı olunan ana kuruluş, müşteriler ve tedarikçiler gibi kurum dışı paydaşlarla da paylaşılabilir. Dış paydaşlarla stratejik planın paylaşılmasının çeşitli sebepleri olabilir (Wells, 1996:30-32): Müşterilere onların ihtiyaçlarına odaklanıldığını gösterip onlarla ilişkileri geliştirmek Bağlı olunan ana organizasyonun desteğini almak ve kaynak yardımı sağlamak Hedeflere ulaşma konusunda yardımcı olacak diğer organizasyonların kaynak ve diğer konulardaki desteğini sağlamak Tedarikçilerin kurumla iş yapmasını sağlamak Dış paydaşlarla iletişimde yazılı ve sözlü iletişim araçları etkin bir şekilde kullanılabilir. Broşürler, bildiriler, mektup eşliğinde dış paydaşlara iletilen stratejik plan ve toplantılar organizasyon dışındaki paydaşlara stratejik planın aktarılmasını sağlar (Tablo 2.4). Broşür ve Bildiriler Mektup ve Stratejik Planın Kopyası Toplantı Faydaları Ç O L D L A Nasıl Kullanılmalı? T M D L Tablo 2.4 ış Paydaşlarla İlet ş m Araçları Kaynak: ells, : Stratejik plan tamamlandıktan sonra sonuçların değerlendirilmesi aşaması da etkin bir iletişimi gerektirir. Stratejik planın uygulanması sonrasında karşılaşılan sorunlar, kazanımlar, planın başarısı veya başarısızlığı üst yönetim/lider tarafından tüm iç paydaşlarla paylaşılmalıdır. Üst yönetimin paylaşımı formal iletişim metotları kullanarak gerçekleştirebilir ancak uygulanan planın sonuçları konusunda dürüst ve şeffaf olunmalıdır. Uygulanan plan başarılı bir şekilde sonuçlandıysa başarının paylaşılması ve işin başarıldığının gösterilmesi takım ruhunu canlandıracak ve motivasyonu arttıracaktır. Başarısızlık durumunda da çıkarılan derslerin ortaya konarak tartışılması gelecekteki planların sağlıklı yürütülmesine yardımcı olacaktır. Etkin olma-efficiency ve etkililik-effectivenes kavramlarını araştırınız ve stratejik planların etkinliği ve etkililiği arasındaki ayrımı tartışınız. 4

45 44 Özet 1 2 Strateji, stratejik y netim ve stratejik planlama kav ramlarını açıklayabilmek Strateji kelimesi kökenini Yunanca da askeri komuta sanatı veya bilimi anlamına gelen strategia kelimesinden alır. Yönetim biliminde strateji, organizasyonların liderleri önderliğinde belirli bir amaca ulaşmaya yönelik olarak yapılandırılan bir yol haritasıdır. Organizasyonlar rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için belirledikleri amaçlarına bir plan dahilinde ulaşabilirler. Bu plan, hem organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerini, hem de dış çevrenin fırsat ve tehditlerini gözden geçiren kapsamlı bir analiz sonucunda oluşturulur. Amaca ulaşmak için yapılan analizlerle ortaya çıkan alternatiflerden en uygun olanı seçilir ve bu belirlenen strateji, bir plan dâhilinde uygulamaya konur, bu plana da stratejik plan denir. Stratejik yönetim ise stratejik planın belirlenmesi ve yönetilmesi süreci olarak ifade edilebilir. Stratejik y netim düzeylerini listeleyebilmek Beş temel stratejik yönetim düzeyinden bahsedebiliriz. Bunlar makro düzey, kurumsal düzey, işletme birimi düzeyi, fonksiyonel düzey ve operasyonel düzey stratejiler olarak sıralanabilir. Makro düzey stratejiler, kurumsal iletişim biriminin de çok etkin bir şekilde rol aldığı, organizasyonun imajının geliştirilmesi, sosyal sorumluluklarının yerine getirilmesi gibi finansal olmayan ve paydaşlarla iletişimi öne çıkaran düzeydeki konularla ilgilenir. Kurumsal düzey stratejiler ise daha çok holding düzeyindeki organizasyonlarda şirket birleşmeleri, stratejik ortaklıklar gibi büyüme ve gelişmeyle ilgili konuları çalışır, mali kaygıları ve paydaş olarak da hissedarları ön planda tutar. İşletme birimi stratejiler sektördeki rekabet avantajını sağlamaya odaklıdır ve ana paydaş olarak müşteriler, tedarikçiler, distribütörler, düzenleyiciler ve çalışanlar odak noktadadır. Fonksiyonel stratejiler daha üst düzeydeki stratejiler doğrultusunda oluşturulur ve her bir özel birimde neler yapılması gerektiği ile ilgilenir. Her bir birim, bir bütünün parçası olduğu bilinci ile koordineli ve uyumlu bir şekilde hareket eder. Operasyonel düzey stratejiler ise birimlerin maliyet-ekin bir şekilde yönetilmesine ve üretkenliğin en üst düzeyde tutulmasına odaklanmıştır Stratejik planın diğer planlama türleriyle olan farklılık larını karşılaştırabilmek Stratejik planlar diğer planlara göre daha uzun vadeli ve daha geniş kapsamlıdır. Stratejik planlar örgütün genel amaçlarını ve hedeflerini içeren bir yol haritası olduğu için diğer tüm planlama faaliyetlerinin sınırları belirleyen bir anayasa gibidir. Diğer planlardan farklı olarak stratejik planlar, örgütün güçlü ve güçsüz yanları, dış çevredeki fırsat ve tehditler hesaba katılarak hazırlandığı için proaktif bir yapıdadır. Stratejik planlamanın uygulama sürecini zetleyebilmek Genel anlamda stratejik planlama süreci (1) mevcut işi ve misyonu tanımlama, (2) kurumun iç ve dıştaki güçlerini, zayıflıklarını, fırsatları ve tehditleri değerlendirme, (3) yeni bir misyon belirleme, (4) misyonu stratejik hedeflere aktarma, (5) strateji ve eylem rotasını belirleme, (6) uygulama ve (7) değerlendirme adımlarını içerir. Burada ilk beş adım planlama, altıncı adım uygulama ve son adım da değerlendirme aşaması olarak da adlandırılır. Stratejik y netim süreci içerisinde kurumsal iletişimin rolünü, işlevini ve nemini açıklayabilmek Stratejik yönetim, tüm süreç boyunca iç ve dış paydaşlarla sürekli ve etkin bir iletişim içinde olmayı gerektirir bu nedenle stratejik yönetim süreci içerisinde kurumsal iletişimin önemli bir rolü vardır. Kurumsal iletişim ekibi tüm paydaşlarıyla bir iletişim stratejisi dâhilinde ilişkiler kurar. Kurumsal iletişim, belirlemiş olduğu iletişim stratejisi kapsamında stratejik planın başarısına katkı sağlayacak bir dizi önemli sorumluluklar üstlenir. Bu sorumluluklardan bazıları; kurum içi çalışanlara planı anlatmak, onları planın bir parçası hâline getirmek, organizasyon liderinin ve bizzat organizasyonun stratejik plana bağlılığını tüm çalışanlara göstermek, karşılıklı etkileşim içerisinde plana katkı sağlamak, plan üzerindeki güncellemeleri paylaşmak, plana sağlıklı bir şekilde odaklanılmasına destek vermek şeklinde sıralanabilir. Tüm bu faaliyetler sırasında çeşitli yazılı, sözlü ve teknolojik iletişim araçlarından faydalanılır. Kurumsal iletişim, stratejik planın dış paydaşlarla paylaşılarak plana destek sağlanması noktasında da yine aktif bir rol üstlenir.

46 2. Ünite - de Stratejik Yönetim 45 Kendimizi Sınayalım 1. Aşağıdakilerden hangisi organizasyonun toplumdaki rolüne ağırlık veren ve finansal olmayan hedeflerin başarılmasıyla ilgili strateji düzeyidir? a. İşletme birimi stratejisi b. Fonksiyonel strateji c. Makro düzey strateji d. Kurumsal düzey strateji e. Operasyonel strateji 2. Aşağıdakilerden hangisi organizasyonun şirket birleşmeleri, stratejik ortaklıklar gibi büyüme ve gelişmeyle ilgili işlerini tanımlamak, taktikleri belirlemek ve kaynakların etkin şekilde yönetilmesini sağlamak gibi hedeflerin başarılmasıyla ilgili strateji düzeyidir? a. İşletme birimi stratejisi b. Fonksiyonel strateji c. Makro düzey strateji d. Kurumsal düzey strateji e. Operasyonel strateji 3. Aşağıdakilerden hangisi kurumsal iletişim biriminin en aktif şekilde rol aldığı strateji düzeyidir? a. İşletme birimi stratejisi b. Fonksiyonel strateji c. Makro düzey strateji d. Kurumsal düzey strateji e. Operasyonel strateji 4. Aşağıdakilerden hangisi stratejik planlamayı diğerlerinden ayıran bir özellik değildir? a. Uzun vadeli olması b. Diğer tüm planların kılavuzu olması c. Reaktif bir yaklaşım temeli üzerine oturması d. Çok sayıda veri içermesi e. Kapsamının geniş olması 5. Stratejik planlama ilgili olarak aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır? a. Stratejik planlamada kurumun geleceğine ve yapısal değişikliklerine yönelik kısa vadeli kararlar verilir. b. Stratejik planda mevcut bulunulan noktanın bilinmesi gidilecek yönün ortaya konması açısından önem taşır. c. Stratejik planlamada kurumsal iletişim üst yönetime bağlı ve üst yönetimin yanında bir konumda bulunarak sürece önemli katkı sağlar. d. Stratejik planlama kurumun bulunduğu yer ile varmak istediği nokta arasında seçtiği yoldur. e. Stratejik planlamada SWOT analizi vizyon ve misyon belirleme aşamasından sonra yapılır. 6. Aşağıdaki aşamaların hangisinin yeri stratejik yönetim süreci içerisinde yanlış bir şekilde ifade edilmiştir? a. Performans değerlendirme, stratejilerin uygulanması aşamasından sonra gelmektedir. b. Çevre analizleri mevcut iş ve misyon tanımlanması aşamasından önce yapılır. c. Stratejinin uygulanması, stratejinin belirlenmesi sonrasında gerçekleşir. d. Stratejik planlama aşamasını stratejik uygulama aşaması takip eder. e. Stratejik değerlendirme aşaması stratejik uygulama aşamasından sonra gelir. 7. Aşağıdakilerden hangisi stratejik planın geliştirilmesi ve uygulamasından birinci derecede sorumludur? a. Kurumsal iletişim ekibi b. Stratejik planı hazırlayan kişi c. En üst düzey yönetici d. Muhasebe müdürü e. İnsan kaynakları birimi yöneticisi 8. Aşağıdakilerden hangisi stratejik yönetimin finansal faydalarından biridir? a. Analizler yardımıyla mali riskler minimize edilir. b. Teknolojik gelişmeler takip edilir. c. Kurumun özgüvenine katkı sağlar. d. Kurum içi etkileşimi arttırır. e. Yöneticilerin organizasyon yeteneğini geliştirir. 9. Aşağıdakilerden hangisi stratejik planın başarısız olma nedenlerinden biri değildir? a. Planın her sa asına ilgili çalışanları dahil etmek b. Mevcut sorunlarla yoğunlaşıp planı ikinci plana atmak c. Planın kurumun en üst düzey yöneticisi tarafından hazırlanması d. Planın çalışanlarla paylaşılmaması e. Üst yönetimin plana bağlılık göstermemesi 10. Kurumsal iletişimin stratejik plan sürecindeki faaliyetleri ile ilgili olarak aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır? a. Üst yönetimin uygun görmesi durumunda plan dış paydaşlarla yazılı ve sözlü araçlarla paylaşılabilir. b. Video ve telekonferanslar, stratejik plan ile ilgili gelişmelerin farklı mekanlarda faaliyet gösteren birimlerle paylaşılmasında etkili olabilir. c. Odak grup toplantıları liderlerin plana olan bağlılığını gösterdiği için önemlidir. d. Yeni çalışanların oryantasyon etkinliğinde liderin ve organizasyonun plana bağlılığı gösterilmelidir. e. Broşürler fazla detaya kaçmadan stratejik planı organizasyona iletir.

47 46 Yaşamın İçinden Stratejik planlama süreci sonrasında yaşanan olumlu ve olumsuz deneyimleri değerlendirmek, daha sonraki stratejik planların daha sağlıklı oluşturulup yürütülmesine ışık tutar. Dolayısıyla stratejik plan uygulandıktan sonra yapılacak genel değerlendirme önemlidir. ABD de pek çok üniversitenin stratejik planında aktif olarak yer alan Dr. Patrick Sanaghan ın deneyimlerine göre stratejik plan oluşturmaktansa, onu yürütmek çok daha zor bir süreçtir. Hatta uygulamadaki sorunlardan dolayı başarısızlık oranı %63-%90 bandında değişebilmektedir. Dr. Sanaghan, stratejik planlama sürecinde yaşadığı başarı ve başarısızlık öykülerinden çıkardığı 10 kritik dersi şu şekilde sıralamıştır ( academicimpressions.com): 1. Her Zaman Her Bir Alt Stratejiden Esas Sorumlu Bir Kişi Olmalı: İş bölümü ve grup çalışması tabi ki olacaktır ancak her bir alt strateji için üst düzey bir kişi esas sorumlu taraf olmalıdır. 2. Başaranlar Ödüllendirmeli: Mümkün olan her koşulda başarıyı ödüllendirin. Lider tarafından bir görevi başaranların ödüllendirilmesi uygulamalarda başarılı sonuçlar sağlayacaktır. 3. Süreç İçerisinde Hesap Verilebilirlik Önemsenmeli: Hesap verebilirlik suçu başkasına yükleyebilmek için değil, hataları görebilip ders çıkarabilmek içindir. 4. Başarısızlığa Tolerans Olmalı: Uygulama aşamasında hata kaçınılmazdır. İnsanların hatalarından ders çıkarmaları ve ne tür bir ders çıkardıklarının paylaşılması uygulamaya katkı sağlar. Bu da ancak ortamın bu tür paylaşımlara olanak tanıması ve destek vermesi ile mümkündür. 5. Kurallar Netleştirilmeli: Karar verilen kurallar net bir şekilde ortaya konmalıdır. İnsanlara becerileri, deneyimleri ve geçmişteki başarılarını göz önüne alarak olabildiğince yetkiler vermeli ve onların bu yetki sınırlarını bilmeleri sağlanmalıdır. 6. Büyük Hedefler Küçük Parçalara Ayrılmalı: Büyük kurumsal hedefler uygulanabilir küçük parçalara ayrılmalıdır. Küçük parçalara ayrılış hedeflerin başarılması olumlu bir ivme yaratır. 7. Mikro Yönetim Anlayışından Kaçınmalı: Üst yönetimin çok küçük detaylarla ve çalışanlarla şahsen ilgilenmesi sürece zarar verir; çalışanlar sürekli olarak amirden görev verilmesini bekler, yaratıcılıklarını kullanamazlar. 8. İnsanların Kendi Hedefleriyle İlgilenmeleri Sağlanmalı: İnsanlara hedefleri dikte etmek yerine kendi kurallarını yaratmalarına olanak tanımalıdır. Karşılıklı bir şekilde uzlaşılarak oluşturulan amaçlar, eylemler ve iş teslim tarihleri çalışanları daha fazla motive eder. Birlikte verilen kararlar uygulayanlar için daha gerçekçi ve uygulanabilir niteliktedir. 9. Anahtar Bir Role Sahip Olan Orta Kademe Yöneticilerin Önemi Bilinmeli: Orta düzey yöneticiler planın oluşturulma aşamasından başlayarak planın tüm sürecinde büyük önem taşırlar. Plan içinde aktif rol üstlenmek onları motive eder, bu da planın başarısına olumlu etki eder. 10. Sürece Değil Sonuca Odaklanmalı: Süreçte yaşanan karışıklıklar ve karmaşa hedefi göz ardı etmeye yol açabilir. Bu nedenle odak noktanın süreç değil, sonuç olmasını sağlamalıdır. Kaynak:

48 2. Ünite - de Stratejik Yönetim 47 Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı 1. c Eğer yanıtınız yanlış ise Stratejik Yönetim Düzeyleri konusunu yeniden gözden geçiriniz 2. d Eğer yanıtınız yanlış ise Stratejik Yönetim Düzeyleri konusunu yeniden gözden geçiriniz 3. c Eğer yanıtınız yanlış ise Paydaşların Stratejik Yönetimi konusunu yeniden gözden geçiriniz 4. c Eğer yanıtınız yanlış ise Stratejik Planlama konusunu yeniden gözden geçiriniz 5. a Eğer yanıtınız yanlış ise Stratejik Planlama konusunu yeniden gözden geçiriniz 6. b Eğer yanıtınız yanlış ise Stratejik Planlama konusunu yeniden gözden geçiriniz 7. c Eğer yanıtınız yanlış ise Stratejik Planlama Süreci İçerisinde in Rolü konusunu yeniden gözden geçiriniz 8. a Eğer yanıtınız yanlış ise Stratejik Planlama konusunu yeniden gözden geçiriniz 9. a Eğer yanıtınız yanlış ise Stratejik Planlama konusunu yeniden gözden geçiriniz 10. c Eğer yanıtınız yanlış ise Stratejik Planlama konusunu yeniden gözden geçiriniz Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Sıra Sizde 1 SWOT analizi organizasyonların kendilerini ve çevrelerini daha iyi anlamalarına ve değerlendirmelerine olanak tanıyan önemli bir araçtır. Stratejik plana açık ve net bir yön verecek olan yeni vizyon ve misyonun belirlenebilmesi için SWOT analizine ihtiyaç vardır. Organizasyonlar bu analizle zayıflıklarını ortadan kaldıracakları, potansiyel güçlerini kullanabilecekleri, dış çevredeki tehditlere karşı önlem alarak fırsatları değerlendirebilecekleri yeni bir yol haritası belirleyebilirler. Analiz sonucu çizilen yol haritasına göre kaynaklar tahsis edilerek iş akışı oluşturulur. Bu nedenle SWOT analizi stratejik planın oluşturulması için büyük önem taşır. Sıra Sizde 2 Yetki devri, sorumluluk ve yetkilerin tek bir kişide toplanması yerine çeşitli yönetim basamaklarındaki kişilere aktarılmasıdır. Yetkilerin aktarılmasıyla sorumluluk bir kişinin omuzlarında değil, bir grubun üzerindedir. Böylece üst yönetimin üzerindeki yük azalır, astlara yetki verilir, onların inisiyatif alarak kendilerini geliştirmelerine de katkı sağlanır. Karar verme sürecindeki bulunan astlar daha motive bir şekilde çalışırlar, daha iyi kontrol ve denetim ile hızlı ve doğru karar verebilirler. Koordinasyon daha başarılı bir şekilde sağlanmış olur. Tüm bu avantajlar stratejik planın sağlıklı ve başarılı bir şekilde uygulanmasına olanak tanır. Sıra Sizde 3 Stratejik planın analiz aşamasında göz önüne alınacak paydaşlar, aynı zamanda organizayonun tüm paydaşlarıdır. Paydaşlar, organizasyonun faaliyet gösterdiği alana göre değişiklik gösterebilirler. Ancak genel bir bilgi olarak bir organizasyonun olası paydaşları şu şekilde sıralanabilir: Hissedarlar, yöneticiler, çalışanlar, tedarikçiler, aracılar, bayiler, taşeronlar, müşteriler, hissedarlar, finans kurumları, sendikalar, meslek kuruluşları, devlet daireleri, belediyeler, hükümet, sivil toplum örgütleri, aktivistler, medya

49 48 Sıra Sizde 4 Etkin olma işlerin doğru yapılması anlamına gelir ve aynı zamanda yöneticinin performans ölçme kriterlerinden biridir. Yöneticiler belirli nitelikteki girdiler ile istenilen düzeyde çıktı sağlanıp sağlanmadığını değerlendirirler. Örneğin; işçilik, ham madde, malzeme, diğer girdiler ya da çıktıların olması gereken standartlara göre gerçekleşip gerçekleşmediği, etkin olup olmamanın anlaşılması için değerlendirme kriterleridir. Etkililik ise örgütün istediği düzeydeki sonuca ulaşma düzeyi ve derecesidir. Etkin olma işi doğru yapmak derken, etkililik doğru işi yapmayı ifade eder. Etkin olmanın ölçütleri kârlılık, üretkenlik, getiri, kapasite kullanımı, gibi ölçülebilir değerlerdir. Etkili olmanın ölçütleri ise fiziksel değerlerle ifade edilen çıktıdan daha farklıdır. Örneğin Ar-Ge sonucunda geliştirilen faaliyetler, organizasyon yapısındaki değişiklikler, kaynakların pazarlanması ve dağıtım şekli ve tüm bunların gereksinimlere cevap verebilirliği etkili olmanın ölçütleridir. Stratejik planın etkin olup olmaması, belirlenen ölçütlere göre her bir işin yapılıp yapılmamasının ölçülmesiyle anlaşılabilir. Etkililiği ise planın sonucunda istenilen düzeye erişilip erişilmediği gösterir. Yararlanılan Kaynaklar Chaffee, E.E. (1985). Three models of strategy. Academy of Management Review, 10(1): David F.R. (2011). Strategic management concepts and cases, New Jersey, Pearson education inc. Freeman, R.E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman. Gadiesh O, Gilbert J.L.(1998), Harvard Business Review, 76(3): ). Greene, C.N., Adam, E.A. Jr., Ebert, R.J. (1985). Management for effective performance. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall. Grunig, J. E.,ve Repper, F. C. (1992). Strategic management, publics, and issues. In J. Grunig (Ed.), Excellence in public relations and communication management: Contributions to effective organizations (pp ). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Grunig J. E. ve Grunig L. A. (2000). Public Relations in Strategic Management and Strategic Management of Public Relations: theory and evidence from the IABC Excellence project, Journalism Studies, 1:2, Gürer H. (2006). Stratejk Planlamanın Temelleri ve Türk Kamu Yönetiminde Uygulanmasına Yönelik Öneriler Sayıştay Dergisi, 62: Harrison, J.S. ve St John, C.H. (1998). Strategic management of organizations and stakeholders:concepts and cases. Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing. Moss, D. ve Warnaby, G. (1998). Communications strategy? Strategy communication? Integrating different perspectives. Journal of Marketing Communications, 4: Narayanan, V.K. ve Nath, R. (1993). Organisation theory: A strategic approach. Homewood, Illinois:Irwin. Robert, M. (1997). Strategy pure and simple II. Revised edition. New York: McGraw-Hill. Steyn, B. ve Puth, G. (2000). Corporate communication strategy. Sandown, South Africa: Heinemann Publishers. Concepts and cases. Cincinnati, Ohio: South-Western College Publishing. Steyn B. (2002). Strategy to Corporate Communıcation Strategy : A Conceptualisation, 9 th International Public Relations Research Symposium, Lake Bled, 4-7 July, Steyn B, (2004). From strategy to corporate communication strategy: A conceptualisation, Journal of Communication Management, Vol. 8 Iss 2 pp Wells D.L. (1996). Strategic Management for Senior Leaders: A Handbook for Implementation, Department of the Navy Total Quality Leadership Office. (Erişim Tarihi: 6 Ekim 2015).

50

51 KURUMSAL İLETİŞİM 3Amaçlarımız Bu üniteyi tamamladıktan sonra; Kurumsal kültüre neden ihtiyaç duyulduğunu açıklayabilecek, Kurum kültürünün fonksiyonlarına ifade edebilecek, Kurumların hedef kitleleri tarafından ayırt edilmelerini sağlayan kimlik kavramı ve özelliklerini sıralayabilecek, Kurumsal kimlik algıları ile kurumsal ortamların ilişkisini kurabilecek, Kurumsal kültür ve kimliğin kurum için ne kadar önemli olduğunu aktarabilecek, bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz. Anahtar Kavramlar Kurum Kültür Kurum Kültürü Kimlik Kurum Kimli i Hede Kitle Strateji İçindekiler Kurum Kültürü ve Kimliği GİRİŞ KURUM KÜLTÜRÜ KAVRAMI KURUM KÜLTÜRÜNÜN ELLİKLERİ KURUM KÜLTÜRÜNÜN NEMİ KURUM KÜLTÜRÜNÜN ONKSİYONLARI KURUM KÜLTÜRÜNÜN SINI LANDIRILMASI KURUM KİMLİĞİ KAVRAMI VE İŞLEVİ KURUMSAL KİMLİK İLEŞENLERİ KURUM KİMLİĞİNİ OLUŞTURAN UNSURLAR KURUMSAL KİMLİĞİN HEDE VE YARARLARI KURUMSAL KİMLİK STRATE İLERİ VE UYGULAMA SÜRE İ

52 Kurum Kültürü ve Kimliği GİRİŞ Kurumlar, varlıklarını sürdürebilmek ve amaçlarını gerçekleştirmek için kurum kültürü ve kimliğine önem vermektedir. Güçlü kurum kültürü ve kimliğine sahip olan kurumlar başarıya daha çabuk ve kolay ulaşırlar. Kurumlarda önemli olan kurum kültürünü yerleştirebilmek, çalışanlarına doğru bir şekilde ileterek onlara benimsetebilmektir. Kurum kültürü ve kimliğinin oluşturulması, korunması ve çalışanlara benimsetilebilmesinde özellikle üst kadrolardakilere önemli görevler düşmektedir. Her toplum, zaman içerisinde o toplumda yaşayan insanların çoğunun tutumlarını tanımlayıcı bir kültürel yönelim geliştirdiği gibi kurumlar da kendi kültürlerini ve kimliklerini meydana getirme uğraşı içerisindedir. Bir toplumda kurumların fonksiyonları farklılaştıkça ve çoğaldıkça, çeşitli kültür seviyeleri; yani bir sınıf veya bir grup kültürü ortaya çıkar. Kurumları anlamak için kurumun yaşadığı ve yaşattığı kültürü anlamak gerekmektedir. Kurumlar varlığını sürdürürken belli gelenekleri yaşatarak, kendilerine has bir kültür oluşturmaktadır. Her kurum, içinde oluştuğu toplumun bir kısım değer ve düzenlerini doğrudan alarak veya değiştirerek, bunlara eklemeler yaparak kendine uyarlamaktadır. Kurumun kültürü ve kimliği, iş görenlerce meydana getirilerek ileri kuşaklara iletilir. Kurumun amaçları, işlevleri, değerleri bir bütün olarak değerlendirilmelidir. Kurumsal kültür ve kimlik, etki ve güç bakımından birçok alt kültür ve kimlikleri meydana getirir. Bu alt oluşumlar ise kişilerin karşılaştıkları ortak problemler, durumlar ve deneyimlerden oluşur. Ayrıca alt kurum kültürü ve kimlikleri çalışma ünitelerine, hiyerarşiye veya sosyal faaliyetlere dayalı olarak ortaya çıkabilir. Kurum kültürüne ihtiyaç duyulmasının sebebi ise; kurumların büyümesi ve karmaşıklaşması ile birlikte, mekanik-bürokratik denetim, iş görme ve teşvik mekanizmalarının yetersiz hâle gelmesidir. Bu yetersizliği gidermeye yönelik yönetim tekniklerinin başarısızlığı ise kurum kültürünün varlığını mecburi kılmaktadır. Bir de çalışanların kurumlarına yabancılaşması; maddi getiri ve başarı ötesinde manevi tatmin aramaları önemlidir. KURUM KÜLTÜRÜ KAVRAMI Kurum kültürü, bireyin kurum içinde davranışını ve dolayısıyla iletişimini etkilemesi ve belirlemesi bakımından son derece önemlidir. Gerek kurum kültürünün ne anlama geldiği ve nasıl tanımlandığı, gerekse nasıl ölçüleceği ve değiştirilebileceği konularında çok sayıda araştırma gerçekleştirilmiştir. Kurum içi iletişimin etkin ve verimli bir biçimde sağlanmasında kurum kültürü önemli bir rol oynamaktadır. Her kurumun bir kültürü vardır. Kurumsal kültür, kurumun bireyleri tarafından paylaşılan bir değerler bütünüdür (Seçim, 1998: 72). Kurumsal kültür, kurumun bireyleri tarafından paylaşılan bir değerler bütünüdür.

53 52 Kurum kültürü, o kurumun çevrede tanınmasını, değerlerini, toplumsal standartlarını, çevredeki diğer kurum ve bireylerle ilişki biçimlerini ve düzeylerini de yansıtır. Bu fonksiyonu ile kültür, kurumu topluma bağlayan, onun toplum içinde yerini, önemini ve hatta başarısını belirleyen en önemli araçlardan biridir (Eren, 2001: 136). Kurum kültürü kavramı tıpkı kültür kavramı gibi, kültür ve kurum kavramlarına ilişkin yaklaşımlara bağlı olarak farklı farklı şekillerde tanımlanabilmektedir. Kurumsal yaklaşımlar ve tanımlar ışığında kurum kültürü tanımlarında karşılaşılan ortak özelliklerin, kurum üyelerince paylaşılan anlamlar, inançlar ve değerler olduğu görülmektedir. Kurum kültürü, kurumun içinde yer aldığı toplumun kültürel ortamından ve kurumun kendisinin ürettiği kültürel ögelerden beslenerek oluşmaktadır (Gürgen, 1997: 159). Her çalışan, içgüdüsel olarak kültürün ne olduğunu bilir. Kültür, işyerinde konu üzerinde çalışırken veya bir fabrikada ürün üretirken ortak bir yol izlenmesine olanak tanıyan ortak bir düşünce tarzı gerektirir. Genelde bu paylaşılan varsayımlar, inançlar ve değerler sözel değil, üstü kapalıdır. Fakat yine de bu sessizlik içinde bile kazanan bir firma arasındaki farkın belirleyici unsuru olabilir. Birey içinde aynı durum bağlılık ve sevgisizlik olarak kendini gösterir. Kültür, işte bu yönünden dolayı süreklilikle ilgili bir olgudur. Bir kurum harika bir ürün tasarlayabilir, onu kusursuz bir biçimde geliştirebilir, yaratıcı bir şekilde pazarlayabilir ve piyasaya hızlı bir şekilde sürebilir. Ama bunu da rutin olarak sürdürmek, kuruluşun sosyal mimarisinin temelinde yatan bir kültür sorunudur. Kurum kültürü oluşmuş ve herkes tarafından benimsenmişse, çalışanlar o kurumu her şeyiyle sahiplenirler. Kurumsal kültür, kurum üyelerine farklı bir kimlik veren, kuruma bağlanmasına yardımcı olan ve kurum üyeleri tarafından paylaşılan iç değişkenleri sunmaktadır. Kuruma bu sembolik yaklaşım, kurumu bir makine veya canlı bir organizma olarak görmenin ötesinde, yeni bir boyut kazandırmıştır. Her kurumda zamanla gelişen inançlar, semboller, adetler, efsaneler ve uygulamalar vardır. Bunlar da daha sonra, kurumun ne olduğu ve çalışanların nasıl davranması gerektiği gibi, bireyler arasındaki ortak anlayışlar meydana getirmektedir. Kurumsal kültür tanımlarında ortaya çıkan ortak tanım özellikleri ise şöyle toparlarız: Kurum içinde bireyler tarafından paylaşılan değerlerdir. Yani çalışanların neyin iyi, neyin kötü olduğuna dair karar verebildiği, hangi davranışların istenilip istenmediğine dair ortak değerlerin olduğu paylaşımlardır. Kurum kültürünü oluşturan değerlerin olduğu gibi kabul edilmesidir. Burada değerlerlerin herhangi bir kitapta yazılı olmadığı, çalışanlara verilen eğitim programlarında yansıtılmadığı ve çalışanların kendi geliştirdikleri fikir ve inançlardan oluştuğu görülmektedir. Kurumsal değerlerin çalışanlar için taşıdıkları ortak sembolik anlamlardır. Bu anlamlar, kurum içinde insanların birbirleriyle kurmuş oldukları etkileşim ile öğrenilir. 1 Kurum kültürü birey için neden çok önemlidir? KURUM KÜLTÜRÜNÜN ÖZELLİKLERİ Kuruluşların insanlar gibi kişilikleri vardır; onlar da insanlarda olduğu gibi arkadaşca, sıcak ve yenilikçi gibi çeşitli sıfatlarla nitelendirilir. Bu sıfatlar, kuruluştaki çalışanların tutum ve davranışları hakkında ipucu verir. Kurum kültürü çalışanlar için bir tanıtım ve özdeşleşme hissi meydana getirir ve davranışları yönlendiren bir araç görevi görür.

54 3. Ünite - Kurum Kültürü ve Kimliği 53 Newstrom ve Davis kurum kültürünün özelliklerini dört başlık altında toplamaktadır (Terzi, 2000: 9): Kurumlar kar taneleri ve parmak izleri gibi biriciktir. Her kurum tarihi, iletişim örüntüsü, sistem ve prosedürleri, misyonu ve vizyonu, hikâyeleri ve mitleri ile bütün bunların içerisinde oluşan ayırt edici bir kültüre sahiptir. Kurum kültürü zaman içerisinde yavaş değiştiği için dengeli bir yapı içerisindedir. Çoğu kurum kültürleri tarihsel oluşlarından dolayı açık bir biçimde ifade edilmelerinden ziyade ima ile de anlaşılabilen bir özellik gösterir. Kültür, kurumun amaçları, endüstri, rekabetin doğası ve diğer çevresel faktörlere bağlı olduğundan bütün kurumlara uyarlanabilecek en iyi kurum kültürü yoktur. Kurum kültürünün özelliklerini başka bir bakış açısıylada beş başlık altında toplayabiliriz. Kültür öğrenilebilir. Kültür kısmen bilinçsizce oluşur. Kültür bir kurumun hem girdisi hem de çıktısıdır. Kültür yaygın olarak kabul gören değer ve tutumlardan oluşur. Kurum kültürü heterojendir. Akıncı, Z.B.(1994) Kurum Kültürü ve Örgütsel iletişim: İstanbul, İletişim Yayınları. Bu eserde kurum kültürü konusu hakkında daha geniş bilgilere ulaşabilirsiniz. KURUM KÜLTÜRÜNÜN ÖNEMİ Küreselleşen iş dünyasında kurum kültürü, kuruluşların rekabet avantajı kazanmalarında önemli rol oynamaktadır. Çünkü kurum kültürü, kurumun amaçları, stratejileri ve politikalarının oluşmasında önemli bir etkiye sahip olduğu gibi, yöneticiler açısından seçilen stratejinin yürütülmesini kolaylaştıran ya da zorlaştıran bir araçtır (Akıncı, 1997: 45). Herhangi bir kurumun yaşamını sürdürebilmesi ve başarılı olabilmesi için, tüm politika ve eylemlerini de içeren, bir dizi sağlam inancın olması gereklidir. Kurum başarısındaki en önemli öge, bu inançlara sıkı sıkıya bağlı olmaktır. Eğer bir kurum, değişen dünya ile başa çıkabilmek istiyorsa, bu inançlar dışında her şeyi değiştirmeye hazır olmalıdır. Kurum kültürü, bir kurumun misyon ve stratejilerinin gerçekleştirilmesinde ve kurumsal etkinliğin, değişimin başarılmasında önemli bir ögedir. Derinden inanılan ve bağlanılan inançlara dayandığı için önemlidir. Geçmişte başarı getirdiği için kabul gören varsayımlardan oluşan, iş yapma metotlarını yansıtmaktadır. Güçlü kurum kültürüne sahip olan kurumlarda, iş görenlerin nasıl davranmaları gerektiğini belirten yerleşmiş davranışsal parametreler oluşmuşken; zayıf kurumsal kültüre sahip kuruluşlarda iş görenler ne yapmaları gerektiğini belirlemeye çalışarak zaman kaybederler. Kurum kültürünü oluşturan tüm ögeler, iş yerine hem anlam kazandırmakta hem de en alt kademeden en üst kadameye kadar, dinamik ve sosyal bir kurumun parçası olma şansı vermektedir. Kurum kültürünün bir başka önemi de kurumsal davranışta tutarlılığı artırmasıdır. İşçilere nasıl davranmaları gerektiğini nakletmekte ve nelerin onaylanıp nelerin onaylanmayacağını anlatmaktadır. Güçlü kültürlerin davranışsal tutarlılığı artırmasından yola çıkarak, kurum içinde gizli bir kontrol mekanizması oluşturduğu ve resmiyetin yerini alan bir rol üstlendiği söylenebilir. Kurumlarda resmiyetten kaynaklanan kural ve yönetmelikler, işçi davranışlarını düzenlemektedir. Kurumlardaki resmiyet açıklık, düzen ve tutarlık yaratmaktadır. Güçlü bir kurum kültürü de hiçbir yazılı dökümana gerek kalmadan aynı sonucu başarmaktadır. Daha ötesi güçlü kültürler, resmi yapısal kontrollerden daha tesirlidir; çünkü kurum kültürü sadece çalışanların davranışını değil aklını ve ruhunu da kontrol edebilmektedir.

55 54 Bir kurumun kültürü ne kadar güçlüyse yönetimin işçi davranışlarını yönlendirmek için o kadar az resmi kural ve yönetmeliklere ihtiyaç olacaktır. Çalışanlar kurum kültürünü benimsediklerinde yazılı kural ve yönetmeliklere gerek kalmadan bunları içselleştirerek kendi kendilerini yönlendireceklerdir. Kurumlarının değerlerine, öykü ve efsanelerine, tören ve seramonilerine kadar yansıyan güçlü kültürel değerlerin yokluğunda insanların tek güvenceleri, kurum şemasında yer aldıkları ve yaşadıkları yerden gelmektedir. Güçlü bir kurum kültürü yokken bu yerin tehlikeye sokulması, onların elinden işin alınması anlamını da gelmektedir. Oysaki tüm insanların anlama gereksinimi vardır. Çalışanlar özgürlüklerin bir kısmını kurumlara verirken o kurumların yaşamlarına anlam katacağını düşünmektedirler. 2 Güçlü kurum kültürüne sahip kurumların öne çıkan özellikleri nasıldır? KURUM KÜLTÜRÜNÜN FONKSİYONLARI Kurum kültürü, bir kurumun başarısı için birçok nedenden dolayı önemlidir. İlk olarak kurumun benimsediği vizyonun tanımlanmasını kolaylaştırır. Kurum kültürü bir denge kaynağı olduğu için kurum üyelerine güvenlik duygusu sağlar. Aynı zamanda kurumsal kültür iş görenlerin işlerini başarılı bir şekilde yapmalarında teşvik edici bir rol oynar. Kurum kültürünün genel olarak fonksiyonları aşagıdaki gibi sıralayabiliriz (Şimşek ve Diğerleri, 2001: 35): Kültürün bir kurumu diğer bir kurumdan ayıran sınırlayıcı bir rolü vardır. Kültür, kurum üyeleri için bir kimlik oluşturur. Yani bireyler kendilerini çalıştıkları kurum ile bütünleştirirler ve bu da onlara ayrıcalıklı bir benlik sağlar. Çalışan bireyler kuruma daha fazla bağlanarak kurumun yararına özveride bulunabilirler. Kurum üyeleri arasında dayanışmayı artırabilir. Kurum üyeleri için bir kontrol mekanizmasıdır. Kurum kültürü temelde ise üç ana fonksiyonda irdelenebilir: Kurum kültürü çalışanların kurum ile bütünleşmelerini kolaylaştırır. Bu da kültürünün bütünleştirme fonksiyonunu oluşturmaktadır. Kurum kültürü belirgin davranış talimatları sunar, böylelikle davranışı yönlendirici etkide bulunur, hatta gerektiğinde koordine eder. Kurum kültürünün motive edici etkisi vardır. Güçlü bir kurum kültürü yalnızca kuruluşun genel ruh hâlini etkilemekle kalmaz, özellikle de çalışanların kurumları için olan anlayışlarının iyileştirilmesine katkıda bulunur. Bu ise kurum kültürünün motivasyon fonksiyonunu oluşturmaktadır. Bu anlatımlar dışında geriye kalan ve kurum kültürü açısından fonksiyonlara bakacak olursak onları da şöyle sıralıyabiliriz. Kurumun kişiliği ve kimliğini tanımlar, elemanlar bu kimliği tanır. Çalışanları motive eder. Planlama ve karar almayı kolaylaştırır. Güçlü ve pazara yönelimliyse; politika kitapçıklarına, kurum şemalarına, ayrıntılı işlem ve kurallara ilişkin dökümanlara daha az gerek duyulur. Alt kademedeki elemanları çoğu durumlarda ne yapmaları gerektiğini kolayca bilebilir. Çünkü zengin mitoloji ve yol gösterici değerlerin neler olduğunu bilirler. Kültürel değer ve amaçlar, çalışanların kurum bakımından önemli olanın neler olduğunu kavramlarını ve buna göre davranmalarını sağlar. Elemanların yaşamına anlam katıp onu zenginleştirebilir. Gerektiğinde yapısal değişimi kolaylaştırıcı rol oynar.

56 3. Ünite - Kurum Kültürü ve Kimliği 55 Kültür, çalışanların güvenlik-sağlık, yaşama anlam katma ve müşteriye hizmet gibi işlevlerini bütünleştirir. Kurumsal amaçların ve kalıcılığın kaynağı olma işlevi görür. Sürekli uyum sağlama elverişli özelliklere sahipse, kurumun varlığını sürdürmesi veya süreklilik sağlaması işlevi görülür. KURUM KÜLTÜRÜNÜN SINIFLANDIRILMASI Kuruma bir kişilik kazandıran ve onu değerlendirerek ayıran farklı kurum kültürü tipleri mevcuttur. Diğer bir ifadeyle, kurum kültürü ile ilgilenen çeşitli araştırmacılar tarafından kültürün içeriğine, gücüne ve yönetim biçimine göre farklı sınıflandırmalar yapılmış ve değişik kurum kültürü tiplerinin varlığından söz edilmiştir. Kurumların her zaman sadece kültürlerden birine bağlı olduğunu düşünmek yanlıştır. Çünkü kurumlar, kendilerini aynı anda birkaç tanesinin içinde bulabileceği gibi, bağlı olduğu bir kültürün yanı sıra, diğerlerinin birkaç özelliğini taşıyabilmektedir. Şimşek, N.-Fidan, M. (2005) Kurum Kültürü ve Liderlik: Konya, Tablet Yayınları. Bu kitapla konu hakkında detaylı bilgilere ulaşbilirsiniz. Güç Kültürü Bu tür kurumlarda güç ve denetim merkezde toplandığı için iletişim yapısı da merkezi bir özellik gösterir. Kararlar, katılımcı bir yönetim anlayışıyla değil, tepe yönetimindeki kişiler tarafından alınır. Kurumsal yapı oldukça basittir. Üst düzey yöneticinin güvenini kazanmış kişiler, karar ve uygulamalarında oldukça serbest davranırlar. Bu nedenle kural ve prosedürler bu tür kurumlarda en aza indirgenmiştir. Bürokratik uygulamalara pek rastlanmaz. Bu özelliklerinden dolayı kurumlar hızlı karar alarak olası bir tehlike karşısında çabuk tepki verebilirler (Gürgen, 1997: 169). Bu kültürde otorite sahibi olan insanlar baskındır, diğer çalışanlar güç ve otorite sahibi olanların beklentilerini yerine getirmek üzere hizmet ederler. Otoriteye karşı çıkma durumuna pek rastlanmaz ya da sayıca çok azdır. Liderlerin güçlü olmaları kadar bilgi ve tecrübe sahibi olmaları da gerekir. Astlar çalışmaya istekli ve üstlerine de itaatkâr olmak durumundadır. Rol Kültürü Uzmanlaşmanın gerektirdiği iş bölümü, rol kültürünün ortaya çıkmasına yol açmıştır. Rol kültürü, mantık ve rasyonellikle çalışan bürokratik kurumun bir diğer adıdır. Rol kültürleri, değişime tepki vermede yavaştır; fakat bireylere güvenlik duygusu ve her şeyi önceden bilme imkânı verir (Akıncı, 1997:62). Bu kültür, ayrıntılı kurumlar, yetki tanımlamaları, iletişim prosedürleri, anlaşmazlıkları çözme konusunda yazılı kurallar koyma gibi özellikler taşır. Fonksiyonel yapıların, iş tanımlarının ve süreçlerin yazılı olması bu tür kültüre sahip kurumların bürokratik kurumlar olarak adlandırılmasına sebep olmuştur. Bu kurum kültüründe, yöneticinin kişisel kaprisleri ve rastgele uygulamaları en aza indirgenmiştir. Yönetsel ve kurumsal faaliyetlerinde kesinlik, hız, netlik ve uzmanlaşma ön plana çıkar. Hiyerarşiler belirgin ve terfiler uzmanlığa dayalı olup ödül ve cezalara ilişkin standartlar geliştirilmiştir. Görev Kültürü Görev kültürü, çabuk adapte olunabilen, işin bitirilmesi üzerinde duran ve tüm bireyleri kurumsal hedefleri doğrultusunda bütünleştiren bir kültürdür. Bu kültür, daha çok bir işin ya da projenin tanımlanmasıyla ilgilenmektedir. Görev kültüründe, bireysel çaba veya ödül değil takım çalışması en önemli unsurdur.

57

Bu makalemizde halkla ilişkiler ve iletişim dersi hakkında bilgi verecek, Halkla ilişkiler ve iletişim dersinin hangi bölümlerde okutulduğuna değinecek ve derse ait ünite özetleri ve ders notlarını paylaşacağız. Bununla birlikte Halkla ilişkiler ve iletişim dersinin çıkmış sınav sorularına ulaşmanızı sağlayacak, sitemiz bünyesinde yayınladığımız online deneme testlerini sizlere sunacağız.

Halkla İlişkiler ve İletişim dersi, çok kapsamlı ve zengin bir içeriğe sahiptir. Ders ünitelerini aşağıda ayrıca zikredeceğiz. Bu dersteki temel amaç kurum ve kuruluşların ilgili çevreleriyle olumlu ilişkiler kurmasını sağlamak, etkin ve verimli bir iletişim/etkileşim ortamı yaratmaktır.

Dersin Üniteleri

Ders kitabında yer alan aşağıdaki gibidir;

1. Ünite: İletişim ve İletişim Sürecinde Halkla İlişkiler,
2. Ünite: Kişilerarası İletişim,
3. Ünite: Kişisel İlişkiler ve Davranış Geliştirme Süreci,
4. Ünite: İletişim Sürecinde Anlaşım ve Uzlaşma,
5. Ünite: İletişim ve Algı,
6. Ünite: İletişim ve İkna,
7. Ünite: İletişim Sürecinde Empati Kurma Davranışı,
8. Ünite: Kurumsal İletişim gibi

Sınavda sorumlu olunan üniteler

AÖF Güz dönemi dersi olan Halkla İlişkiler ve İletişim dersinin sınav sorumluluk üniteleri ara sınavda 1-4 üniteler, dönem sonu sınavında 1-8 üniteler olarak belirlenmiştir. Yani ara dönemde 4. üniteye kadar, dönem sonunda ise tüm ünitelerden sorular çıkabilmektedir.

Dersin Zorunlu Olduğu Programlar

Halkla ilişkiler ve İletişim dersinin zorunlu olarak yer aldığı programlar şunlardır:

Halkla ilişkiler ve iletişim ders notları, çıkmış sınav soruları ve online deneme testlerini sizler için hazırlıyoruz. Bu içeriklere aşağıdaki butonlardan ulaşabilirsiniz

Halkla İlişkiler ve İletişim Ders Notları

Halkla İlişkiler ve İletişim Çıkmış Sınav Soruları